頭の腫れ

機能予算の構成を決定します。機能予算機能および運用予算システム

運営予算

すでに述べたように、対応する予算はCFDごとに作成されます。量運営予算責任センターの数より多くまたは少なくすることはできません。

運営予算を作成する主なタスクは、中央連邦管区の活動の結果を計画および監視することです。

運営予算は、責任センターの活動とそのすべての事業運営を財務の言葉で完全に説明しています。

サブディビジョンの活動は、アクションプログラムの説明とともにその活動の結果を計画することから始まります。したがって、中央連邦管区の予算編成は、責任センターの活動を計画する際に実行されます。計画の事実に基づいて、計画された結果を達成するために消費されるリソースが計算されます。

運営予算は、CFDの責任者に財務権限を委任するためのツールです。当然のことながら、権限の委任には、中央連邦管区の活動の結果に対する責任が伴います。これは、利益率、限界利益、収入または費用（責任の中心のステータスに応じて）の形で表されます。

各責任の中心について正しく適切な計画を立てて、中央連邦管区または会社の計画収入に応じて予算で計算される経費の項目と規範を作成する必要があります。金融サービスは、CFDによって発生したコストが、承認された予算と予測される収益の両方に準拠しているかどうかを監視する必要があります。

予算の歳入面が尊重されない場合は、歳出面も修正する必要があります。変動する支出項目は、達成された結果に基づいて修正し直す必要があります。収入の減少に関連して提供される変動費の絶対値の減少のために、CFDの固定費を増加させるべきではありません。たとえば、中央連邦管区の予算が100,000ルーブルのレベルで承認されているとします。これらのデータは、20万台の販売台数に基づいて中央連邦管区について計算されています。 100,000ルーブルの費用。このCFDの場合、売上高の2％の変動要素と、60,000ルーブルの一定要素に基づいて計算されました。販売は15万台のレベルで行われました。したがって、この中央連邦管区の総費用は90,000ルーブルに達するはずでした。しかし、中央連邦管区の長は、

中央連邦管区217の会社の予算管理の組織は、10,000ルーブルの追加費用を作成しました。この例は、支出の絶対値だけでなく、それらが実行される項目も標準化する必要があることを示しています。したがって、管理の目的で、中央連邦管区の可能な支出項目とその金額のリストが必要になります。

機能予算

機能予算は、会社の機能、つまりビジネスプロセスに基づいています。典型的な会社は次の機能を実行します。

購入;

販売;

交通;

管理など

会社の対応する機能に従って形成される予算項目は、会社の機能予算を構成します。機能予算の主な目的は、対応する機能を実行するためのリソースに対する企業の必要性を計算することです。

会社は、機能予算と運営予算の間に関係を確立する必要があります。たとえば、「調達予算」などの機能予算は、同時にCFD（調達部門）の運営予算でもあります。各機能予算は会社全体でまとめられているため、機能予算システムが予算構造を形成します。機能予算を形成する原則は、会社の活動の種類（機能、プロセス）に従ってそれらをグループ化することです。

例として、販売、購入、倉庫保管、保管、広告とマーケティング、輸送と管理などの企業機能を強調することができます。したがって、これらの機能予算のグループ化は、図に示すようなものになる可能性があります。 3.3。

この場合、原価要素別の最終予算とは対照的に、最終原価要素（たとえば、人件費、材料費など）によって形成される予算は表示されません。これは、この予算の提示が、その商業活動および経営の文脈における会社の活動の種類によって形成されているという事実によるものです。テーブル 3.5は、企業の機能予算の可能なリストの例です。

218第3章販売費予算

販売費予算

交通予算

倉庫保管および保管予算

供給コスト予算

管理費予算

米。 3.3。会社の機能予算の構成例表3.5。機能予算の可能なリスト1。

販売予算1.1。

製品販売予算1.2。

固定資産販売予算1.3。

その他の実施予算2。

調達予算2.1。

コストに起因する購入および直接コストの予算2.1.1。

商品調達の予算2.1.2。

費用に関連する輸送費の予算2.1.3。

通関費用の予算2.2。

中央連邦管区の機能サービスの費用の調達予算2.2.1。

販売ニーズの調達予算2.2.2。

倉庫需要のための調達予算2.2.4。

火力発電所のニーズに対応する調達予算2.2.5。

管理ニーズのための調達予算2.3。

固定資産の購入と設備投資の予算

中央連邦管区の会社の予算管理の組織2193.商業経費の予算3.1。

販売費予算3.1.1。

販売費予算（販売部門1）3.1.2。

販売費予算（販売部門2）3.2。

輸送予算3.3。

倉庫保管費予算3.3.1。

受け入れ、配置、およびパッケージングのコスト予算3.3.2。

事務処理の費用予算3.4。

マーケティング部門の予算3.5。

供給サービス予算3.5.1。

外国経済活動部門の支出予算3.5.2。

通関部門の費用予算3.5.3。

認証部門の支出予算3.6。

プロジェクト予算3.6.1。

進行中のプロジェクトの支出予算3.6.1.1。

プロジェクト費用13.6.1.2。

プロジェクト費用23.6.1.3。

プロジェクト費用34。

管理予算4.1。

財務部門の支出予算4.2。

IT総局支出予算4.3。

AXO支出予算4.4。

事務局および事務局長の経費予算4.5。

法務予算4.6。

HR予算4.7。

長官の予算5。

税予算5.1。

VAT予算5.2。

給与予算5.3。

年金基金の手数料の予算5.4。

車両所有者の税予算5.5。

所得税予算5.6。

土地税予算6。

スタッフのコスト予算7。

期間開始時の財と在庫の残高の予算8。

期末の商品と在庫の残高の予算9。期末の売掛金の予算10。

期末の売掛金予算11。

期間開始時の買掛金予算12。

期末の買掛金予算13。

投資予算13.1。

投資予算13.1.1。

投資プロジェクトA13.1.2。

投資プロジェクトB14。

財務活動予算14.1。

エクイティ資本予算14.2。

誘致資本に対する利息の支払いのための費用の予算15。

キャッシュフロー予算15.1。

コア活動の収入予算15.2。

クライアントからの領収書の予算15.3。

コア活動の支払い予算15.3.1。

商品の支払いスケジュール15.3.2。

商品の原価に関連する費用の支払いスケジュール15.3.3。

商業費の支払いスケジュール15.3.4。

管理費の支払いスケジュール15.3.5。

納税スケジュール15.4。

その他の支払いと領収書の予算15.5。

財務活動のための収入予算15.5.1。

UVおよびその他の資金への領収書の予算15.5.2。

クレジットとローンの収入の予算15.6。

財務活動の支払い予算15.6.1。

クレジットとローンの支払いのための予算15.6.2。

クレジットとローンの利息の支払いのための予算15.6.3。

配当支払い予算15.7。

投資活動のための収入予算15.7.1。

固定資産の支払いの形での領収書の予算15.7.2。

他社の株式への参加による配当収入の予算15.8。

投資活動の支払い予算15.8.1。

固定資産の取得および設備投資の支払い予算15.8.2。

他社のUV株の取得という形での支払い予算15.9。

その他の活動のための収入予算15.10。

他の活動のための支払い予算

中央連邦管区の会社の予算管理の組織221会社のニーズに応じて、最高レベルの予算（表に記載）をより多くの予算まで詳細に説明できます。低レベル、およびそれら（順番に）もさらに深く詳細にすることができます。たとえば、材料費の予算は、燃料消費予算、MBE消費予算などに分解できます。

会社のニーズに応じて、最高レベルの予算（表にリストされている）を下位レベルの予算に分解することができ、それらを（順番に）さらに深く分解することもできます。たとえば、材料費の予算は、燃料消費予算、MBE消費予算などに分解できます。

機能予算と運用予算の関係を表に示します。 3.6-販売予算の例を使用します。これは、販売収益の予算の相互接続を提供します。同様に、相互接続は支出予算とコストセンターに基づいて構築されます。

表3.6。機能予算と運用予算の相互関係会社の機能予算収入/費用の中心の名前BDRBDDSバランス収入の中心「卸売販売、地域1」地域1による販売からの収入地域1による販売からの収入資産

地域別の細分化11販売、製品A 2販売、製品B 3販売、製品C会社別の機能的販売予算収益センター「卸売販売、地域2」

4地域別売上高2

売上高、製品A売上高、製品B売上高、製品C地域別売上高2資産

地域2による細分化

キャッシュフロー予算項目

収支予算の項目

名前

1.コア活動からの収入

1.1。商品の販売からの収入

1.2。サービスの販売による収入

1.3。製品の販売による収入

2.直接製造コスト

2.1。直接材料費

2.2。主要な生産労働者の賃金

3.諸経費

3.1。管理職および管理職の給与

3.2。管理のための給与見越

3.3。一般経済固定資産の減価償却

3.4。おもてなしと旅費

4.財務活動からの収入

4.1。正の為替レートと金額の違い

4.2。預金利息

4.3。発行されたローンの利息

5.財務活動の費用

5.1。マイナスの為替レートと金額の違い

5.2。決済および現金サービスの支払い

5.3。受け取ったローンおよび借入金の利息

6.他の活動からの収入

6.1。受け取った罰金と罰金

7.その他の活動の費用

7.1。支払われた罰金と罰金

7.2。危害の補償としての支払い

名前

1.領収書

1.1。コア活動からの収入

1.1.1。商品の販売からの収入

1.1.2。サービスの販売による収入

1.1.3。製品の販売による収入

1.2。財務活動からの収入

1.2.1。ローンとローン

1.2.1。発行されたローンの利息

1.3。他の活動からの収入

1.3.1。受け取った罰金と罰則

2.支払い

2.1。コアアクティビティの支払い

2.2.1。原材料と供給

2.2.2。賃金

2.2.3。給与

2.2.4。設備および無形資産

2.2。財務活動の支払い

2.2.1。ローンと借入金の返済

2.2.2。ローンと借入の利息

2.3。その他の活動に対する支払い

2.3.1。没収および罰金の支払い

2.3.2。危害の補償としての支払い

機能予算を使用すると、組織の活動の特定の領域を管理できます。その境界は、活動のプロセスモデルによって決定されます。現物または価値の観点から測定可能な出力を持つプロセスは、予算の対象となります。財務結果を適切に統合するには、機能予算項目が統合予算項目に対応している必要があります。

割り当て「プロセス-機能予算」

機能予算	プロセス
計算予算
1.サプライヤーとの和解のための予算
2.顧客との和解のための予算
3.計算のための予算賃金
4.税計算の予算
現物予算
1.販売予算	A3プロモーションと販売
2.予算の均衡完成品
3.完成品のリリースのための予算
4.制作予算	A4生産
5.調達予算	A2.1楽器の再生

用語と略語

バジェット	-	組織の特性に従ってグループ化された経済活動の指標。
予算編成（予算管理）	-	予算を通じた責任の中心による組織の管理システム , リソースを最も効率的に使用することで、目標を達成できます。
組織の予算	-	現物および金銭的に一定期間作成され、計画された収入を得るために必要なリソースに対する組織の必要性を決定する計画。
予算構造	-	組織の運用、機能、および最終予算の階層。
運営予算	-	組織の別の部門（財務責任の中心）の事業運営を説明する予算。
連結予算	-	組織の支払能力（キャッシュフロー予算）、収益性（収入および費用予算）、および価値（貸借対照表予算）の状態を反映した、機能予算の統合の結果。
予算項目	-	予算の不可欠な部分であり、それに応じて同じタイプのビジネストランザクションの計画と会計が実行されます。
財務構造	-	予算を通じて相互作用する財務責任センターの階層。
機能予算	-	組織の特定の機能領域（販売、供給、生産など）を説明する予算。
事業取引	-	組織の活動の中で最も単純なイベントであり、収入、コスト、費用、資金の受け取りまたは支払い、残高の形成、または在庫の移動を引き起こしました。
収入センター（CD）	-	組織の活動を通じて組織にもたらす収入に責任を持つ構造単位。
コストセンター（CZ）	-	のみを担当する構造ユニット発生した費用.
投資センター（CI）	-	組織の固定資産を処分する権利（投資と投資撤退）を持ち、ROI（投資収益率）の価値に責任を持つ構造単位。
限界所得センター（CMD）	-	その活動の枠組みの中でマージン収入（収入と直接費の差）を担当する構造単位。
利益センター（CPU）	-	その活動の枠組みの中で得られた利益の量（収入と総費用の差）に責任がある構造単位。
財政責任センター（CFR）	-	この活動からの費用および/または収入に直接影響を与える可能性のある特定の一連の事業運営を実行する構造単位（または単位のグループ）。したがって、これらの費用および/または収入の項目に責任があります。
財務会計センター（CFU）	-	そのために確立された収入および/または費用の指標の記録を保持するが、それらの価値については責任を負わない構造単位。

1. 一般規定

1.1. 基本原則

予算を作成して維持する目的は、組織の財務結果を計画および会計処理することです。

管理の目的に応じて、予算は組織の予算、機能および運用に分けられます。

予算編成の観点から、次のタイプの予算が区別されます。

資金と負債の売上高を説明するコスト予算。

自然価値予算。資産の売上高を量と価値の観点から説明します。

予算は、同じ種類の商取引の計画と会計が実行される項目で構成されます。

商取引-収入、費用、費用、資金の受け取り/支払い、残高の形成、または在庫の移動を引き起こした組織の活動の中で最も単純なイベント。

所得-組織の資産の増加（負債の減少）による資本の増加。これは、その期間の経済活動を実行する過程で得られたものです（所有者の貢献によるものではありません）。 3つの収入源があります：

主な活動のために-主な活動を実行する過程で受け取った収入：製品、商品、サービスの販売量。

金融活動の場合-裁判所の借入およびその他の金融取引からの収入。

その他の活動-固定資産、材料、原材料の販売、および不動産のリースからの収入。

費用-将来の収入を生み出すために経済活動を実行する過程で組織が負担する物的および財源のコスト。予算編成には、次のコスト分類が使用されます。

主-発生源に直接追跡可能であり、したがって生産コストに直接起因するコスト：材料費、技術的電力、主要な生産労働者の賃金。

間接費-生産された製品に直接関係しないため、生産コストに直接起因しないコスト。間接費は、選択されたコスト配分ベースに従って経験的に確立された基準に従って、発生した特定のユニットまたは組織全体の活動に起因します。

利益-費用に対する収入の超過。利益は、対応する費用のグループが差し引かれるレベルによって生成されます：総額、営業、税引前、純額、留保。利益レベルの構造は分析を目的としており、特定のグループの経費が最終結果にどのように影響するかを判断できます。

経済財政担当副局長が予算管理委員に任命されました。

1.2. 適用範囲

この規則が予算構造（以下、規則）に与える影響は、LLC「InTechProekt」のすべての部門に適用されます。

この規定は以下に適用されます。

LLC「InTechProekt」の管理問題を解決するための内部使用。

予算管理システムの文書化された基盤を提供する。

予算管理システムの機能の継続性と、状況の変化の過程でのその要件の実装を保証します。

1.3. 開発、承認、変更

経済財務担当副局長は、規則の更新、改訂、および変更通知の発行を担当しています。策定された規則とその修正は、局長によって承認されます。

LLC "InTechProekt"の各従業員は、規則のセクションの変更または追加に関する提案を、提案された問題に関する議論を実証して、予算管理委員会に提出することができます。

組織の戦略、生産関係の調整から生じる可能性のある変更があった場合、内部管理のニーズと環境要件のより完全で的を絞ったコンプライアンスの両方のために、ポジションが改訂されます。

2. 企業の予算構造

2.1. 連結予算

予算管理の原則に従って、組織は開発目標を設定します。これは、流動性、収益性、およびコストの特定の財務用語で表され、組織の状態を反映します。目標を達成するために計画された決定。これらの指標は、以下を含む連結予算に反映されています。

収支予算（BDR）;

現金移動予算（BDM）。

BDRは、組織の経済的結果の形成を利益または損失の形で反映します。その目的は、組織の収益性/収益性を管理することです。 BDR構造は以下を開示する必要があります。

組織の収入の構造（形成源）。

組織の経費の構造（支出の方向）。

収入と支出の量（集計、アイテムのグループごと、および個別のアイテムごと）。

期間中の収入と費用の差（つまり、利益または損失）。

BDRの構造は、対応する費用項目の総財務結果（収入、限界収入）から順次控除されることを前提としています。

BDDSは、資金の種類とその移動方向ごとに、資金の移動（キャッシュフロー）を反映します。その目的は、組織の支払能力（流動性）を管理することです。

キャッシュフローの方向性の観点から、2つのタイプの動きがあります。

組織の口座/レジへの領収書;

アカウント/組織のレジからの支払い。

BDDSの構造により、計画、考慮、分析が可能になりますキャッシュフローセクションで：

キャッシュフローの方向性;

それらの動きの方向での支払いと領収書の構造;

支払いと領収書の量（集計、アイテムのグループごと、および個別のアイテムごと）。

中間結果と最終結果（領収書と支払いの違い）;

現金残高。

機能予算は、主要な予算が作成されることに基づいているため、企業の活動を計画するシステム全体の中核と呼ぶことができます。機能予算の主なグループを分析してみましょう。

機能的な予算編成大まかに3つのグループに分けることができます：

手術室;
金融;
投資。

運営予算

運営予算会社の主な活動（販売、購入、費用、固定資産および無形資産の移動、税金の予算）について説明します。それらの構成は、会社の活動の詳細、主要および補助の両方のビジネスプロセスに基づいて決定されます。

各プロセスは、適切な機能予算または個別のラインアイテムに反映される必要があります。主なビジネスプロセスは、会社が直接関与し、利益を上げるものです（業界団体の場合、調達、販売、マーケティング）。支援機能には、支援機能（財務および経済管理、人事管理、情報技術サービス、オフィススペースの保守）が含まれます。

コア予算と機能予算のリンク

財政予算

V 財政予算財務活動が開示されます。これらは、追加の収入を生み出すために、借入金を引き付けるか、短期金融商品との取引を行うことになっている場合に形成されます。

投資予算

投資予算（資本建設、長期金融投資）は投資活動を計画するために必要です。たとえば、企業が拡大を意図している場合、新しい小売または生産エリアの建設、支店ネットワークの開発、他の企業の株式または株式の購入。

例

完全な生産サイクルを持つ冶金プラントの運営予算のリストを定義しましょう。その主なビジネスプロセスは、鉱石採掘、選鉱、鋳造、圧延、完成品および半製品の販売です。これらの各プロセスは、予算内でその価値を見つける必要があります。
次の運営予算が導入されています-鉱石採掘の予算、鉱石ドレッシングの予算、鋳造の予算、圧延の予算、完成品の販売の予算。これらはすべて運用予算ではなく、サポートするビジネスプロセスもあります。その中には、人事管理（雇用、トレーニング）、管理および経済管理（オフィス施設の保守、文房具およびオフィス家具の提供）、輸送サポート、機械設備の修理、派遣管理、ITサポート、ロジスティクスが含まれます。したがって、運用計画のグループは、人件費、人件費、管理および事業費、輸送費、機械設備の修理費、IT予算、その他の資材の調達のための予算の形式で補足する必要があります。技術リソース。

機能予算の構成が決定された後、それらの予算フォームを作成し、指標の構成、それらの形成の原則と手順を決定する必要があります。機能予算が単一の形式（予算テーブルのタイプ、測定単位、およびその他の属性）で形成されることにすぐに注意する必要があります。

財務管理の予算

予算編成（予算）と予算（予算）の概念を区別する必要があります。したがって、予算編成が会社の実際の活動でこの文書を作成して実施するプロセスである場合、予算はまず、会社が経済活動を行うための定量的指標を反映する文書です。

予算は、組織の活動のすべての側面をカバーする財務計画であり、発生したすべてのコストと、今後の期間全体および個々のサブ期間の財務用語で得られた結果を比較できます。 ..。

予算は、組織の長によって承認された財務予測であり、費用とコストの主な制限、財務実績基準、およびさまざまな目標財務指標を定義します。予算には、計画された財務見積もり、外部の財源（ローンおよび投資）を引き付ける予測量、それらの受領条件などが含まれます。

先に述べたように、予算は非常に膨大な概念であり、各企業はそれを独自の方法で解釈し、各企業は独自の予算の分類を持っています。

設定されたタスクに応じて、予算は一般（一般）またはプライベート、柔軟または静的にすることができます。

プライベート予算は、組織の特定の活動領域（部門）の活動計画です。組織の多面的な性質と特定の活動間の関係を考えると、民間予算は密接に関連しています。

一般（一般）予算は、組織の活動の調整された計画であり、主要な予算要因に基づいて全体として作成されます。組織単位の個人予算を統合します。一般（一般）予算は、運営予算と財務予算の2つの部分で構成されます。

運用予算-現在の定期的な、次の期間の計画された運用を特徴づけます。このような予算の目的は、損益計画を作成することです。主な予算要素が売上である場合、それは、売上予算、生産予算、材料費予算、人件費、一般生産費予算、一般管理費予算、予算収入計算書などの補助的な見積もりから形成されます。

財政予算は、予想される資金源とその使用の方向性を反映しています。財政予算の目的は、活動からの資金の受け取りと活動の実施に関連する費用のバランスを次のように計画することです。通常レベル予算期間中の企業の財政的安定。その構成要素は、資本予算の見積もり、キャッシュフロー、および予測される貸借対照表です。

予算の形式とは対照的に財務諸表は標準化されておらず、その構造は、活動の種類と組織の規模、計画の対象、開発者の資格の程度によって異なります。

静的予算は、特定の実装レベルで計画された予算です。一般（一般）予算の一部であるすべての民間予算は静的です。これは、企業の収益とコストが、特定の計画された実装レベルに基づいて一般予算のコンポーネントで予測されるためです。静的な予算では、組織（部門）のコストが計画されます。静的予算には、計画された販売量に基づく収益とコストが含まれます。

柔軟な予算は、計画された予算と達成された実際の結果の間のリンクです。これは、販売量の変化が各タイプのコストに与える影響を分析した後に作成されます。実装レベルの変化に伴うコストの変化を考慮に入れるため、柔軟な予算は、達成された結果を計画された指標と比較するための動的な基盤を提供します。柔軟な予算編成は、コストを変動と固定に分割することに基づいています。この予算では、組織（部門）の変動費は、生産単位あたりの基準と実装のレベルに基づいて計算されます。固定費は組織の事業活動に依存しないため、静的予算と柔軟な予算の両方でその金額は同じままです。柔軟な予算には、実際の売上に合わせて調整された収益とコストが含まれます。

予算には、無限の数のタイプとフォームを含めることができます。正式な損益計算書や貸借対照表とは異なり、予算には厳密に従わなければならない標準的な形式はありません。予算の構造は、予算の対象、組織の規模、企業の財務構造への予算編成プロセスの統合の程度、開発者の資格と経験によって異なります。

予算は次の表1.1に示されています。

表1.1

企業予算の種類の分類

分類属性	予算タイプ
企業の活動分野別	運営予算
投資予算
財政予算
費用の種類別	経常予算
資本予算
アイテムコストの幅によって	機能予算
包括的な予算
開発方法による	固定予算
柔軟な予算
期間別	月次、四半期、年次
コンパイル期間別	運用予算
現在の予算
将来の予算
継続性計画	自己予算
継続的な（ローリング）予算
情報量の程度によって	連結予算
詳細な予算

これらすべての種類の予算（表1.1）は、企業の財政状態を予測し、記事ごとの分析を実行するために必要です。この分類子を使用すると、アクティビティのタイプごとに予算をグループ化して、主要な財務諸表への統合を簡素化できます。

予算は、予算編成プロセスの手段です。予算の関係を図に示します。 1.1。

米。 1.1。

生産予算は生産コストを形成します。一般的な組織（管理および商業）コストは、生産コストを補い、販売の全コストを形成し、主な予算（収入と支出の予算、キャッシュフローの予算、貸借対照表）を作成するのに役立ちます。

組織の多くの長は、予算編成システムを構築するとき、特定の概念から進みます。多くの予算編成方法があり、それぞれが特定の計画コンセプトを反映しています。

予算編成の方法について言えば、次の方法を区別することができます。

成長法。それは伝統的です。次のアプローチが適用されます。次の期間の編集の基礎は、前の期間の費用と収入に関するデータに基づいています。次に、これらのデータは、製品の販売量の変化の可能性だけでなく、価格の変化の可能性も考慮して調整されます。したがって、予算は、達成された活動レベルからの費用と収入の増加に基づいて作成されます。

この方法の欠点は、前の活動期間に「定められた」効果のない決定が、次の期間の予算に転送されることです。

ゼロベーシス法。この方法の本質は、金融責任センターまたは構造単位の枠組みの中で実行される各活動は、割り当てられた資金の将来の経済効率を実証することによって、最初に存在し続ける権利を証明しなければならないということです。その結果、経営陣はより正確な優先順位付けを可能にする情報を受け取ります。

これらの方法を比較すると、短所と長所が明らかになります。増分予算は簡単です。ベーシスベースの予算編成は、より時間がかかります。開発中のすべての予算に適用すると、それをコンパイルするのに時間がかかります。

-柔軟な予算方式。レポートは絶対値ではなく、販売量のパーセンテージとして作成されます。このアプローチの利点は、ビジネス環境が整っている場合、売上の一定割合の予算を立てるのが簡単になることです。リスクは、このアプローチがビジネスにそれに値する注意を向けることを困難にすることです。
-ラインバジェット方式。アイテムの長いリストであり、評価は各アイテムに対して個別に実行されます。組織が大きいほど、この方法を使用するのは難しくなります。多くの場合、この方法は、すべての指標を綿密に計算するため、政府機関で使用されます。そのような予算の実行を管理することは非常に困難です。
-ストック方式。この方法によれば、支出は最も広いカテゴリーに従って計画されます。この方法の主な利点は、その単純さです。不利な点は、個々の決定とそれらが組織に与える可能性のある影響の評価がないことです。

特定の開発方法、予算の種類および形式の選択は、組織の詳細、目標、および目的に基づいて決定されます。