新しい管理ツールとしての予算のバランスモデル

予算編成は、ロシアで非常に人気のある管理テクノロジーになりつつあります。ますます多くの企業が、財務の将来を体系的に説明したいと考えています。 このような説明の主なツールは企業の予算（より正確には予算）であり、この記事の目的は、専門家によって開発された予算を作成するための新しいアプローチについて説明することです。 まず、私たちが常に使用する基本的な概念である「予算」を定義しましょう。

バジェット-これは、現物および金銭的に次の期間に作成され、対応する期間に企業の目標を達成するために必要なリソースに対する企業の必要性を決定する計画です。

もう1つの重要な定義を紹介しましょう。

機能予算-企業の特定の側面（機能領域）を説明する予算。

教科書に記載され、多くのロシア企業によって実際に適用されているアプローチのほとんどは、パッチを当てて罪を犯しています。 予算は、「最も明るい」機能領域（販売、購入、生産）に基づいて割り当てられますが、会社の包括的な説明は含まれていません。 その結果、多くの部門、ほとんどの場合サービス部門とインフラストラクチャ部門は、活動の財務要素を管理するための手段がないままになっています。

このようなスキームは、企業の流動資産の管理に焦点を当てており、時間の経過とともに分散する複雑な生産プロセス、資本と負債の移動、および長期資産の形成を無視しています。 かなり単純な仕事の技術を持ち、自費で運営し、活発な財務および投資活動を行っていない中小企業に適していると言えます。

予算のモデル「FROMOPU」

予算編成方法論の開発における次のステップは、原則に従って予算の包括的なモデルを開発することでした。これは、従来「損益計算書（PAS）から」と呼ぶことができます。

「PSAから」構築された予算の例を以下に示します（図1を参照）。 3つの灰色の垂直フィールドは、予算タイプ（BDR、BDDS、または現物）を表します。各ブロック図は個別の機能予算を表し、破線は予算の中間統合を表し、矢印は予算の順序とそれらの相互の影響を表します。 3つのフィールドすべてについて計算された最終データは、会社の管理貸借対照表を形成します。

米。 1.「PSAからの」予算のモデル

長い間、このような予算編成のアプローチは、一方では企業の財務および経済活動の体系的で透明な全体像を作成し、他方では単純で理解しやすいため、最適と言えます。予算編成時と実装システムの運用時の両方。 中小企業にとって、「PSUからの」予算編成モデルは、複雑さと単純さの間の中庸であるとさえ主張することができます。

ただし、他の方法論と同様に、「GMAから」のアプローチには当然制限があります。 つまり、一部の予算のパフォーマンスと他の予算のパフォーマンスのバランスをとるプロセスを完全には反映していません。 ここにいくつかの例があります：

明示的な売掛金および売掛金はありません。

資本フローの予算はありません。

利益を使用するためのアルゴリズムは説明されていません。

INTALEVの慣行は、これらすべての問題は重要ではありますが、中小企業に個別の予算を割り当てる理由ではないことを示しています。 予算モデルへの追加として必要なすべての計算を行うことができ、すべての指標に対応する管理レポートを生成できます。

私たちの意見では、独立した管理対象としての予算の構築は、過負荷になり、ほとんどの企業にとって予算編成システムを無効にするだけです。 そのような予算は単に「所有者」を見つけられなかったでしょう、すなわち。 本当に責任があります。

しかし、非常に大規模な企業（金融および産業グループ、自然独占、石油、ガス、冶金、エネルギーセクターの最大の企業）の場合、予算の「均衡」の状況は多少異なります。 この規模の企業では、中小企業にとっては補助データにすぎない指標は、別個の特定の管理対象です。 多くの場合、たとえば「主要な」予算での動きのバランスをとるだけの数字を扱うために、多数のスタッフがいる個別のサービスと部門が作成されます。 そして、この慣行は正当化されます。

予算システムにバランス指標を含めるという問題を解決するために、「OPUから」のモデルは大幅に近代化され、最終的に「バランスシートから」のモデルになりました。

予算収支モデル

予算のバランスモデルの考え方は、BDRとBDDSの自然な価値を問わず、あらゆる予算の動きは、会計勘定の借方または貸方の売上高の類似物であり、それに基づいて残高が編集されるというものです（これはすべて、管理残高の勘定にも当てはまります）。 たとえば、営業費用の予算は、決算勘定の借方回転率と同じであり、現金支払い予算は、現在の勘定科目とキャッシャー勘定科目の貸方回転率です。

これから、2つの重要な結論を引き出すことができます。

いずれかの予算の動きは、会計エントリと同様に、他のいくつかの予算に影響を与えます。

真に包括的な予算モデルを作成する必要がある場合は、複式簿記の原則に基づいて構築する必要があります。

たとえば、多くの企業は販売予算を維持しています。 複式簿記に関しては、この予算に入力された数値は売掛金予算に反映される必要があります（売掛金が増加します）。 また、非常に一般的なのは人件費の予算です。 この予算のデータは、人員との和解予算にも含まれます（会社の従業員に対する債務が増加しています）。

複式簿記の原則に基づいてモデルを構築するタスクは、作成された各予算を別のバランスの取れた予算と比較することです。 視覚的には、このような構造は次のように表すことができます。水平方向と垂直方向に一連の予算があるテーブル。交差点では、トランザクションレベルで予算間にペアの関係があります。1つの予算の借方回転率は、の貸方回転率で表されます。別の、およびその逆（表1を参照）。

表1.予算のバランスを確認する

バランスの原則に従って予算を構成した結果、大企業の経営者は、生産活動を監督する部門-生産コストの予算、金融サービス-金融投資の予算、コーポレートガバナンス部門などの活動のプロファイルに従って管理ツールを受け取ります-資本フロー等の予算 複雑な事業活動は透明になり、はるかに管理しやすくなり、最も重要な最終報告書である管理貸借対照表を編集する手順は非常に単純で明確です。期末までに累積された機能予算残高が対応する貸借対照表項目を形成します。 ：

表2.予算とアカウントの売上高の関係の例

要約します。 予算のバランスモデルとその内部相互接続は、「古典的な」予算編成スキームよりもいくらか複雑であることに注意する必要があります（おそらく、その歴史的な前任者と比較してより完璧なシステムとして）。 しかし、それはまた、私たちが説明し、特に大企業において複雑な事業活動を効果的に管理するために必要な重大な利点をもたらします。 そして、これらの企業のスペシャリストとコンサルタントの仕事は、特定の企業のニーズに応じてこのシステムを正しく柔軟に構成することです。

パベルボロフコフ

用語と略語

バジェット	-	組織の特性に従ってグループ化された経済活動の指標。
予算編成（予算管理）	-	予算を通じた責任の中心による組織の管理システム , リソースを最も効率的に使用することで、目標を達成できます。
組織の予算	-	現物および金銭的に一定期間作成され、計画された収入を得るために必要なリソースに対する組織の必要性を決定する計画。
予算構造	-	組織の運用、機能、および最終予算の階層。
運営予算	-	組織の別の部門（財務責任の中心）の事業運営を説明する予算。
連結予算	-	組織の支払能力（キャッシュフロー予算）、収益性（収入および費用予算）、および価値（貸借対照表予算）の状態を反映した、機能予算の統合の結果。
予算項目	-	同じタイプの商取引の計画と会計が実行される予算の不可欠な部分。
財務構造	-	予算を通じて相互作用する財務責任センターの階層。
機能予算	-	組織の特定の機能領域（販売、供給、生産など）を説明する予算。
事業取引	-	組織の活動の中で最も単純なイベントであり、収入、コスト、費用、資金の受け取りまたは支払い、残高の形成、または在庫の移動を引き起こしました。
収入センター（CD）	-	組織の活動を通じて組織にもたらす収入に責任を負う構造単位。
コストセンター（CZ）	-	発生したコストのみを担当する構造単位。
投資センター（CI）	-	組織の固定資産を処分する権利（投資と投資撤退）を持ち、ROI（投資収益率）の価値に責任を持つ構造単位。
限界所得センター（CMD）	-	その活動の枠組みの中でマージン収入（収入と直接費の差）を担当する構造単位。
利益センター（CPU）	-	その活動の枠組みの中で得られた利益の量（収入と総費用の差）に責任がある構造単位。
財政責任センター（CFR）	-	この活動からの費用および/または収入に直接影響を与える可能性のある特定の一連の事業運営を実行する構造単位（または単位のグループ）。したがって、これらの費用および/または収入の項目に責任があります。
財務会計センター（CFU）	-	そのために確立された収入および/または費用の指標の記録を保持するが、それらの価値については責任を負わない構造単位。

1. 一般規定

1.1. 基本原則

予算を作成して維持する目的は、組織の財務結果を計画および会計処理することです。

管理の目的に応じて、予算は組織の予算、機能と運用に分けられます。

予算編成の観点から、次のタイプの予算が区別されます。

資金と負債の売上高を説明するコスト予算。

自然価値予算。資産の売上高を量と価値の観点から説明します。

予算は、同じタイプの商取引の計画と会計が実行される項目で構成されます。

商取引-収入、費用、費用、資金の受け取り/支払い、残高の形成、または在庫の移動を引き起こした組織の活動の中で最も単純なイベント。

所得-組織の資産の増加（負債の減少）による資本の増加。これは、その期間の経済活動を実行する過程で得られたものです（所有者の貢献によるものではありません）。 3つの収入源があります：

主な活動-主な活動を実行する過程で受け取った収入：製品、商品、サービスの販売量。

金融活動の場合-裁判所の借入およびその他の金融取引からの収入。

その他の活動-固定資産、材料、原材料の販売、および不動産のリースからの収入。

経費-将来の収入を生み出すために経済活動を実施する過程で組織が負担する物的および財源のコスト。 予算編成には、次のコスト分類が使用されます。

main-発生源に直接追跡可能なコストであり、したがって、生産コストに直接起因します。材料費、技術電力、主要な生産労働者の賃金。

間接費-生産された製品に直接関係しないため、生産コストに直接起因しないコスト。 間接費は、選択されたコスト配分ベースに従って経験的に確立された基準に従って、発生した特定のユニットまたは組織全体の活動に起因します。

利益-費用を超える収入の超過。 利益は、対応する費用のグループが差し引かれるレベルによって生成されます：総額、営業、税引前、純額、留保。 利益レベルの構造は分析を目的としており、特定の経費グループが最終結果にどのように影響するかを判断できます。

経済財政担当副局長が予算管理委員に任命されました。

1.2. 適用範囲

この規則が予算構造（以下、規則）に与える影響は、LLC「InTechProekt」のすべての部門に適用されます。

この規定は以下に適用されます。

LLC「InTechProekt」の管理問題を解決するための内部使用。

予算管理システムの文書化された基礎を提供する。

予算管理システムの機能の継続性と、状況の変化の過程でのその要件の実装を保証します。

1.3. 開発、承認、変更

経済財務担当副局長は、規則の更新、改訂、および変更通知の発行を担当します。 策定された規則とその修正は、局長によって承認されます。

LLC "InTechProekt"の各従業員は、規則のセクションの変更または追加に関する提案を、提案された問題に関する議論を実証して、予算管理委員会に提出することができます。

組織の戦略、生産関係の調整から生じる可能性のある変更があった場合、規制は改訂され、内部管理のニーズと環境要件のより完全で的を絞ったコンプライアンスの両方に着手します。

2. 企業の予算構造

2.1. 連結予算

予算管理の原則に従って、組織は開発目標を設定します。これは、流動性、収益性、およびコストの特定の財務用語で表され、組織の状態を反映します。目標を達成するために計画された決定。 これらの指標は、以下を含む連結予算に反映されています。

収支予算（BDR）;

現金移動予算（BDM）。

BDRは、組織の経済的結果の形成を利益または損失の形で反映します。 その目的は、組織の収益性/収益性を管理することです。 BDR構造は以下を開示する必要があります。

組織の収入の構造（形成源）。

組織の経費の構造（支出の方向）。

収入と支出の量（集計、アイテムのグループごと、および個別のアイテムごと）。

期間中の収入と費用の差（つまり、利益または損失）。

BDRの構造は、対応する費用項目の総財務結果（収益、限界収入）から順次控除されることを前提としています。

BDDSは、資金の種類とその移動方向によって、資金の移動（キャッシュフロー）を反映します。 その目的は、組織の支払能力（流動性）を管理することです。

方向性のある動きに関して キャッシュフロー動きには2つのタイプがあります：

組織の口座/レジへの領収書;

アカウント/組織のレジからの支払い。

BDDS構造を使用すると、次の観点からキャッシュフローを計画、記録、および分析できます。

キャッシュフローの方向性;

それらの動きの方向での支払いと領収書の構造;

支払いと領収書の量（集計、アイテムのグループごと、および個別のアイテムごと）。

中間結果と最終結果（領収書と支払いの違い）;

現金残高。

運営予算は、個々の財務責任センター（FIRC）の予算です。運営予算を作成する目的は、関連するCFDによって実行される事業運営の結果を計画および会計処理することです。 実際、運営予算は、財務指標に従って、各CFDの権限と責任を委任するためのツールです。

CFDごとに1つ（そして1つだけ！）の運用予算が作成されます。合計金額 運営予算企業では、その中で形成されたCFDの数と同じです。 したがって、この量的比率では、財務と 予算構造.

同様の活動に従事している異なる財政責任の中心については、内容、したがって、項目の名前とそれらの運営予算のグループは同じである可能性があります。

例多分 収入と支出の中心による運営予算。

1.収入の中心「事業A」の予算

1.1。 主な製品の販売。

1.2。 完成品。

2.収入の中心「ビジネスB」の予算。

2.1.1。 主な製品の販売。

2.1.2。 サービス。

3.コマースコストセンターの予算。

3.1。 販売費。

3.1.2。 セールスマネージャーの給与。

3.1.3。 販売手数料。

3.1.4。 運賃。

4.コストセンター「マーケティング」の予算。

4.1。 販売費。

4.1.6.1オンラインプロモーション。

機能予算

企業の経済活動は、特定の機能のセットとして表すことができます。一般に、これらの関数のリストは次のように表示できます。

販売;

購入;

製造;

ストレージ;

交通手段;

管理（管理）

財務活動;

投資活動。

機能的所属によってグループ化された運用予算項目は、機能的予算を形成します。 作成の目的 機能予算企業のさまざまな領域のリソースの必要性を判断することです。

各機能予算は、企業全体として作成されます。 したがって、企業の機能予算のシステムは、その予算構造を形成します。 したがって、 予算構造 - それは企業の機能的予算のシステムであり、それに従って、その経済活動の結果の一貫した計画と会計があります。

この定義の観点から、そのブロックは機能的な予算にすぎないため、コア予算スキームは確かに予算構造を反映しています。

上記の企業の機能に応じた機能予算のより詳細なリストは、表に示すように検討することができます。 5.6。

テーブル 3.6は、トップレベルの機能予算を示しています。 ただし、これらの予算はいずれも、特定の企業のニーズに応じて詳細に説明できます。 たとえば、企業が全体としての生産コストだけでなく、個々のコンポーネントも管理することが理にかなっている場合は、 直接製造原価予算順番に含めることができます 材料費予算、エネルギー予算、減価償却予算 NS。

表5.6

機能予算のリストの例

		予算名
		販売予算
		自社製品の販売予算
		購入した商品の販売予算
		固定資産販売予算03
		その他の活動の販売予算
	残りの予算 完成品（GP）期間の初めに
	期末の完成品残高（FP）の予算
	生産予算
	期間開始時の仕掛品（WIP）の予算
	期末の仕掛品（WIP）残高の予算
	原材料、材料、工具などのニーズに対する予算。
	期首の原材料、資材、工具等の残高の予算
	期末の原材料、材料、工具などの残高の予算
	調達予算
	原材料、材料、工具などの調達のための予算。
	商品調達予算
	調達予算
	期首の均衡予算
	期末の予算均衡
	コア活動の収入予算
	コアアクティビティの直接コスト予算
	直接製造原価予算
	直接販売費予算
	コアビジネスの間接費
	間接費の生産予算
	商業間接費
	管理予算
	財政収入予算
	財政支出予算
	投資収入予算
	他の活動からの収入の予算
	他の活動の予算

予算タイプの指定：

DV-収入-費用; RGK-キャッシュフロー; HB-自然-コスト。

必要に応じて、次の場合にもう1つのレベルの詳細を続けることができます 材料予算詳細 原材料予算（主なタイプを含めて個別に検討されます）、材料予算。 コンポーネントの予算（ここでも主なタイプおよび（または）サプライヤーを強調しています）など。

予算指標に基づいて、最終的な財務結果も形成されます：利益/損失または純キャッシュフロー（現金残高）。 企業はまた作成することができます 追加予算-財務結果を計算するためではなく、特定の側面で機能領域を制御するためです。 たとえば、のコストを管理する必要がある場合 賃金企業全体で 賃金と給与の予算、生産、商業、その他のコストの観点から、個別に検討することをお勧めします。 ただし、どのような状況でも、運用予算と機能予算の関係を考慮に入れる必要があります。貿易については、図に概略的に示されています。 5.1。

米。 5.1。 運営予算と機能予算の関係

企業の統合（最終）予算を特徴づけましょう。 各機能予算は、3つの予算タイプのいずれかに割り当てられます。

1.現物-価値（商品、株式、固定資産の予算）。

2.収支予算（BDR）。

3.資金移動の予算（BDDS）。

この分類によれば、機能予算は企業全体で統合され、対応する最終予算を形成します。 したがって、直接生産コストの予算、間接費の予算、販売コストの予算などがグループ化され、一緒に最終的なものになります。 収入と支出の予算（BDR）、コア活動からの収入の予算、直接生産コストの支払いの予算、諸経費の支払いの予算、商業活動の支払いの予算など- 最終的なキャッシュフロー予算（BDDS）。

多くの企業運営は、結果として生じる3つの予算すべてに影響を与えます。 したがって、製品の販売は、完成品の出荷として商品、株式、および固定資産の予算に表示され、したがって、売上からの収入の発生として、および購入者がいつキャッシュフロー予算（BDDS）でこの製品の支払いを行います-販売からのお金の受け取りとして。 その結果、機能的な販売予算は、商品の移動、収入、およびお金の移動のコンテキストで作成され、したがって、すべての最終予算の形成に参加します（図5.2）。

米。 5.2機能的な販売予算と最終予算の関係

したがって、最終的な予算は、財務結果を計画するためだけでなく、企業の戦略と戦術の特定のポイントの変更の「リモート」および「副作用」を追跡するため、および予算の合理的な調整のためにも必要です。全体として。 それらをより詳細に検討してみましょう。

収支予算（BDR）企業の経済的成果の形成を反映しています。 その編集の目的は、企業の経済的結果、つまりその利益と収益性を管理することです。この場合の経済的結果とは、企業の資産価値の変化を反映した、企業の生産および財務活動の結果を意味します。 彼が示しています：

企業所得-合計および（または）何らかの基準（中央連邦管区、領収書の出所など）によって詳細に説明されています。

企業の総経費および（または）は、何らかの基準（CFD、経費の方向、計算項目など）に従って詳細に記述されます。

特定の期間の収入と費用の差（つまり、利益または損失）。

このデータに基づいて、特定の分析ツール（主に利益の因子分析）を使用して、次のことができます。

計画された量を作成し、収入と利益の両方の合計量における各収入源の価値を決定します。 このような情報は、企業のマーケティング方針や生産プログラムなどの策定に必要です。

財務結果を改善するために影響を与えることが理にかなっている経費項目を特定します（貯蓄準備金がある経費項目を特定します）。

収入と支出の予算の形式（記事の順序とグループ化）は、企業で採用されている形式に対応している必要があります 損益計算書（包括利益計算書）、このコンプライアンスにより、企業の財務結果を形成するプロセス全体を定性的に計画し、考慮することができるためです（表5.7）。 比較可能性を確保するために、同じ形式を使用すると便利です。 計画に従って得られた結果、または実際には、再グループ化したり、リストしたり、修正したりする必要はありません。

表B。 7

決算の形成

休みの日 索引	調整		結果
	アクション（ "-"-減算、 "+"-加算）	インジケーター名
営業利益		直接生産コスト	マージン
		直接販売費
マージン		ビジネスオーバーヘッド	費用をカバーするための貢献
カバレッジの貢献		エンタープライズオーバーヘッド	営業活動からの利益
から利益を得る 基本 活動		財務活動からの収入	税引前利益
		財務費用
		その他の収益・収入
		その他の費用
税引前利益			純利益
純利益		企業の資金への寄付	未割り当て
	配当

単一の形式に基づいて、BDTは、財務諸表の場合と同様に、総財務結果（収益、限界収入など）からの順次の段階的な控除を意味すると主張することができます。対応する費用項目。 したがって、このような経費控除の結果に基づいて、各ステップで、経費の特定の部分から「清算」された財務結果が形成されます。 そして、最初の段階で限界収入が総収入と原価の差として形成される場合、最後の段階で純利益が得られます。

場合によっては、「財務活動からの財務結果」および「他の商取引からの財務結果」という行を追加することをお勧めします。これにより、財務結果の管理が改善されます。

キャッシュフロー予算（BDM）企業のあらゆる種類の銀行口座、現金、およびその他の資金保管場所の資金の移動（キャッシュフロー）を反映します。

方向性によって、キャッシュフローは2つのタイプに分けられます。

企業への領収書（企業への現金領収書）;

エンタープライズペイメント（エンタープライズペイメント）。

入力キャッシュフロー（領収書）と出力（支払い）の差によって、会社の正味キャッシュフローが決まります。これは、会社が一時的に無料の現金を蓄積する場合はプラス、現金支払いが領収書を超える場合はマイナスになります。 領収書と収入の間、および支払いと費用の間には対応関係があります。 収入と支出の大部分の形成は、資金の受け取りと支払いに関連しています。 記事BDDSとBDRの詳細レベルは同じである必要があります。 記事BDDSとBDRの対応の例を表に示します。 5.8。

表5.8

記事BDDSおよびBDRのコンプライアンス

この対応は、利益と純キャッシュフローを同等にすることを引き起こします。 しかし、最初の起業家でさえ、2つの間にかなり大きな違いがあることに気づいています。 収入と収入、または費用と便益の違いを決定する主な理由は次のとおりです。

1）タイミングの違い。 やがて、領収書は収入より遅れるか、または前に出るかもしれません、場合によってはそれらが一致するかもしれません。 同じことが支払いでも起こります。 それらはコストと同期して実行でき、それらよりも進んでいる可能性があり、大幅に遅れる可能性があります。

2）金額の違い。 収入ではない領収書があり、その逆もあります。 企業は収入を受け取り、これらの収入に対応する収入がない場合があります。 経費/支払いに関しては、完全なアナロジーがあります。企業は、支払いを必要としない経費を支払うことができ、会計の観点からは、経費ではありません。

それぞれの不一致についてさらに詳しく考えてみましょう。

収入に関する線の違いは次のとおりです（表5.9）。

表5.9

収入と領収書に関連する行の不一致

BDT、BGRK、および貸借対照表の関係を判断すると、事前の領収書が企業の買掛金と顧客に提供される商業（商品）クレジット（売掛金）を形成することを示すことができます。

経費と支払いに関する行の違いは次のとおりです（表5.10）。

表5.10

費用に関連する支払い期間

貸借対照表では、前払金は売掛金に表示され、サプライヤーから受け取った商品クレジットは買掛金に表示されます。

収入に関連する金額の不一致はそれほど変化していません。コア活動からの収入は収入より大きくすることはできません。 それらは、「悪意のある」売掛金に関連する損失のためにのみ少なくなる可能性があります。 その結果、製品（作品、サービス）が現金のみで販売されている企業では、収入は時間と量の両方の点で収入と一致します。企業では、製品（作品、サービス）の前払いを受け取り、収入と領収書の量は一致しますが、領収書はより早く形成されます。 同じ企業で 製品の販売主に コマーシャルの条件（商品） クレジット、領収書は収入よりも時間と金額の点で遅れています。それにもかかわらず、競争が激化するにつれて、商業（商品）信用は拡大し、このタイプの収入が支配的になるでしょう。

企業の財務活動は、収入ではなくローンである資金の領収書、および収入とは関係がないが、企業の認可された資本およびスポンサーシップ（予算を含む）への投資である領収書を生成できます。

費用に関する金額の不一致は、両方向で発生する可能性があります。前述のように、費用ではない支払いと、支払いを必要としない費用があります。 異なるEDVとBDDSに応じた主な記事を表に示します。 5.11

したがって、BDDSは企業のキャッシュフローを管理するための不可欠なツールです。 その助けを借りて、彼らは計画と分析を行います。

特定の支払いと領収書の量。

支払いとお金の受け取りの条件;

キャッシュフローの方向性-ソースによる受領、意図された目的のための支払い。

追加の資金調達の必要性を評価するために時々必要となる、その期間の現金回転率（必要な頻度で）。

特定の（重要な）日付の口座の資金の残高（残高）。

上記のすべてにより、会社の支払能力、つまり、会社の義務を適時に返済する能力を管理することができます。 これは、次の方法で実現されます。

アカウントに必要な金額の資金を維持する（計画されたすべての支払いを行うため）。

表5.11

BDTとBDDSの間の記事の不一致

予算編成にはいくつかの基本的なアプローチがあります。

1) 管理の主題による予算:

NS） 現金 (キャッシュフロー予算-BDDS);

NS） 経済的(収支予算-BDR);

v） ナチュラル(現物予算-NSB);

2) 使用された測定単位による予算：

NS） 費用:

- 実価-お金やキャッシュフロー自体を反映せずに、特定の値を金額単位で反映します（ BDRとバランスシートの予算);

- 現金 (BDDS);

NS） 現物(期間の開始時と終了時に進行中の作業の予算);

3) レベル別の予算:

NS） 手術室 (中央連邦管区で);

NS） 機能的 (さまざまな活動分野で);

v） 最終 (企業全体のために).

運営予算-特定の財政的責任を負う企業の別の部門の事業運営を説明する予算。 実際、運営予算は、関連する財務指標について各CFDに権限と責任を委任するためのツールです。 各CFDは1つの運用予算にのみ対応しますつまり、企業の運営予算の総数は、企業内で形成されたCFDの数と常に等しくなります。

機能予算さまざまな活動領域のリソース要件を決定するために設計された予算です。

- 売上高（販売予算）;

- 購入（原材料および供給品の調達のための予算）;

- 製造（生産予算）;

- 保管と輸送（直接および諸経費の予算）;

- 管理（管理）（管理予算）;

- 財務活動（財務活動のための収入と支出の予算）;

- 投資活動（投資活動のための収入予算）。

機能予算は、機能所属別にグループ化された運営予算の項目によって形成されます。（運営予算と機能予算の関係を表3.1に示します）。 企業全体の経済活動の結果を一貫して計画および会計処理する機能予算のシステムは、次のように呼ばれます。 予算構造.

表3.1-運営予算と機能予算の間の最も一般的な関係のマトリックス

機能予算	中央連邦管区
費用	所得	マージン収入	到着した	投資
1.販売		+	+	+	+
2.購入	+		+	+	+
3.生産	+		+	+	+
4.保管	+		+	+	+
5.輸送	+		+	+	+
6.管理（管理）	+			+	+
7.財務活動	+	+		+	+
8.投資活動	+	+		+	+

に 現物予算商品、株式、固定資産の予算を含める..。 それらは、現金を除く企業のすべての資産の動きを反映しています。 これらの予算は、金銭的単位と自然単位の両方で維持できますが、必要に応じて、ある測定単位を別の測定単位に置き換える可能性は常にあるはずです。 評価の種類ごとの機能予算の特徴を表3.2に示します。

表3.2-評価の種類別の機能予算の特徴

明らかに、各機能予算が適用されます 3種類の予算のいずれかに：

1）商品、株式、固定資産の予算の形でのNSB。

この分類に従って、機能予算は統合され、対応するものを形成します 最終予算。たとえば、直接生産コストの予算、間接費の予算、商業費の予算などをグループ化すると、最終的なBDRが形成されます。

したがって、産業企業の予算の目標機能には、最終的な財務結果を最大化する機能と、財務の安定性の要因によって課せられるいくつかの制限が含まれます（3.1）、（3.2）。

КФР= F（К1、К2、К3...Н1、Н2、Н3...）-最大まで、(3.1)

FS（L、CHOK、SS ...）> = PS（ノルムL、ノルムCHOK、ノルムSS）、 (3.2)

ここで、KFRは最終的な財務結果です。

K1、K2、K3 ...-制御された外部の影響;

Н1、Н2、Н3...-制御されていない外部の影響（外部環境の予測された傾向）;

FS-財政の安定性のレベル。

L、PSC、SS ...-財務の安定性の要因：流動性（L）、正味運転資本（PSC）の金額、資金源における資本のシェア（CC）など。

規範は、金融安定指標の標準値です。