手の腫れ

運営予算。機能予算の構成を決定します機能予算とは

このような営利組織では、売上はなく、利益もありません。機能（運用）予算を作成するプロセスは、常に販売予算から始まります。これは、製品の可能な販売量を評価および計画しないと、原材料および材料の生産予算、調達および使用予算、人件費、等同時に、申請する必要があります特別な注意たとえば、市場の最大規模、生産施設の利用可能性、財源を動員する能力など、会社の活動の制限要因について。

販売予算

組織内の計画プロセスの開始点は、市場容量と製品販売量の予測です。このデータはマーケティングマネージャーの責任です。会計士-アナリストの役割は、予算編成プロセスを調整し、さまざまなソースからのデータをまとめることです。

販売予算を作成するとき、組織の管理者は、このタイプの活動の特性と市場の状況（たとえば、競合他社の可能な行動や製造された価格の弾力性など）に関連するすべての外部制約と予測見積もりを考慮に入れる必要があります製品）、およびビジネスの一般的な経済的要因の評価。その影響は計画期間に関連します（たとえば、予想インフレ率または税制の変更）。予算担当者は、需要の変動の可能性や、製品仕様または製品構成の予想される変更の影響などの定性的要因も考慮に入れる必要があります。そして、製品の販売量に影響を与える可能性のあるすべての要因（外部および内部）を徹底的に評価した後でのみ、予算を立てる必要があります。

販売予算は、製品の全範囲の販売量、価格、および収益を示すドキュメントのように見えます。その実装の責任は、組織内の関連機能の責任者である営業部門の責任者とコマーシャルディレクターにあります。

販売予算は、原則として、VATを含む価格で作成されます。これは、販売サービスが機能する契約書、請求書、その他の文書に正確に示されている販売金額であるため、会社の決済口座に資金が入金される金額です。、したがって、販売サービスのパフォーマンスを制御し、その従業員は、そのような「全額」の金額に対してより便利です。ただし、「VATあり」または「VATなし」は、組織自体が特定のケースごとに決定する質問であり、外部からの規制はありません。管理に便利なため、予算規制が構築されます。

「Selena」という会社の例で予算を作成するプロセスを考えてみましょう（例9.1でその活動を参照しました）。

例11.1

セレナ社の商業サービスは、製品販売市場を調査した後、販売予測（VATを含む）を作成し、それに基づいて9月20日の同社の販売予算を作成しました（表11.1）。

表11.1

販売予算

販売予算が承認されて初めて、生産予算の作成と詳細化を開始できます。

次の段落と同様に、組織内の特定の機能の実行を担当する従業員の最も一般的な役職を示します。実装機能の場合、その役職は営業部長と営業部長の両方と呼ぶことができます。 ^材料費を見積もる方法を選択できるのと同じように（9.3項を参照）、販売予算の作成における販売価格は、VATの有無による評価にも使用できます。データをさらに処理する方法を決定するだけです。この例では、CIDを含む価格を使用します。

新しい管理ツールとしてのバランス予算モデル

予算編成は、ロシアで非常に人気のある管理テクノロジーになりつつあります。ますます多くの企業が、財務の将来を体系的に説明したいと考えています。このような説明の主なツールは企業の予算（より正確には予算）であり、この記事の目的は、専門家によって開発された予算を作成するための新しいアプローチについて説明することです。まず、私たちが常に使用する主な概念である「予算」を定義しましょう。

バジェット-これは、物理的および金銭的に次の期間に作成される計画であり、対応する期間に企業の目標を達成するために必要なリソースにおける企業の必要性を決定します。

もう1つの重要な定義を紹介します。

機能予算-企業の活動の特定の側面（機能領域）を説明する予算。

教科書に記載され、多くの人が実際に適用しているアプローチのほとんどロシアの企業、パッチワークで罪を犯します。予算は、最も「明るい」機能領域（販売、購入、生産）に基づいて割り当てられますが、会社の包括的な説明は含まれていません。その結果、多くの部門、ほとんどの場合、サービス部門とインフラストラクチャ部門は、活動の財務要素を管理するためのレバレッジがないままになっています。

このようなスキームは、企業の流動資産の管理に焦点を当てており、複雑で時間分散された生産プロセス、資本と負債の移動、および長期資産の形成を無視しています。それは、かなり単純な仕事の技術を持ち、自費で機能し、活発な財務および投資活動を行っていない小さな会社に適していると言えます。

予算モデル「GLAから」

予算編成方法論の開発における次のステップは、条件付きで「損益計算書（PLO）から」と呼ぶことができる原則に従った包括的な予算モデルの開発でした。

「GMPから」構築された予算の例を以下に示します（図1を参照）。 3つの灰色の縦のフィールドは、予算のタイプを表します。BDR、BDDS、または現物での値。各ブロック図は個別の機能予算であり、点線は中間の予算統合を意味し、矢印は予算形成の順序とそれらの相互の影響を示します。 3つのフィールドすべてについて計算された最終データは、会社の管理バランスを形成します。

米。 1.「運営予算から」の予算モデル

長い間、この予算編成へのアプローチは最適と言えます。なぜなら、一方では企業の財務および経済活動の体系的で透明な全体像を作成し、他方ではそれは単純で理解しやすいものだったからです。予算を設定するとき、および実装されたシステムを操作するとき。中小企業にとって、「OPUからの」予算編成モデルは、複雑さと単純さの間の中庸であるとさえ主張することができます。

ただし、他の方法論と同様に、「ODAから」のアプローチには当然限界があります。要するに、それはいくつかの予算の指標と他の予算の指標のバランスをとるプロセスを完全には反映していません。ここにいくつかの例があります：

明示的に、売掛金と買掛金はありません。

資本予算はありません。

利益を使用するためのアルゴリズムは説明されていません。

INTALEVの慣行は、これらすべての問題は重要ではありますが、中小企業に個別の予算を割り当てる理由ではないことを示しています。必要なすべての計算は、予算モデルへの追加として、またすべての指標の適切な管理レポートを生成するために行うことができます。

私たちの意見では、独立した管理オブジェクトなどの予算の構築は、過負荷になり、ほとんどの企業にとって予算編成システムを無効にするだけです。そのような予算には、単に「所有者」がいないでしょう。本当に責任があります。

しかし、非常に大規模な企業（金融および産業グループ、自然独占、石油、ガス、冶金、エネルギー業界の最大の企業）の場合、予算の「バランス」の状況は多少異なります。この規模の企業では、中小企業の補助データにすぎない指標は、別個の特定の管理対象です。多くの場合、たとえば「コア」予算の動きのバランスをとるだけの数値を処理するために、多数のスタッフを含む個別のサービスと部門が作成されます。そして、この慣行は正当化されます。

予算システムにバランス指標を含めるという問題を解決するために、「損益計算書から」のモデルが大幅に近代化され、最終的に「バランスシートから」のモデルになりました。

バランス予算モデル

予算の貸借対照表モデルの考え方は、自然価値、BDR、BDDSのいずれであっても、予算の動きは、会計勘定の借方または貸方の売上高に類似しているということです。これは残高が減額されます（これはすべて、管理残高の勘定にも当てはまります）。たとえば、コアアクティビティのコスト予算は、「Financial Result」アカウントの借方回転率と同じであり、Cash Disbursement Budgetは、「SettlementAccount」および「Cashier」アカウントの貸方回転率です。

これから、2つの重要な結論を引き出すことができます。

いずれかの予算の動きは、会計エントリと同様に、いくつかの2番目の予算に影響します。

真に包括的な予算モデルを作成する必要がある場合は、複式簿記の原則に基づいて構築する必要があります。

たとえば、多くの企業は販売予算を維持しています。複式簿記の観点から、この予算に貢献した数値は、売掛金予算（売掛金の増加）に反映される必要があります。また、非常に一般的なのは給与予算です。この予算のデータは、人員との和解の予算にも含まれます（従業員に対する会社の負債は増加しています）。

複式簿記の原則に基づいてモデルを構築するタスクは、作成された各予算を別のバランスの取れた予算と比較することです。視覚的には、このような構成は次のように表すことができます。水平方向と垂直方向に予算のセットがあり、交差点にあるテーブル-転記レベルでの予算間のペア関係：ある予算の借方回転率は別の予算の貸方回転率で表されます、およびその逆（表1を参照）。

表1.予算のバランスを確認する

バランスの原則に従って予算を構成した結果、大企業の経営者は、その活動のプロファイルに応じた管理ツールを受け取ります：生産活動を担当する部門-生産コストの予算、金融サービス-金融投資の予算、企業統治部門-資本フロー予算など。複雑な事業活動は透明になり、はるかに管理しやすくなり、最も重要な最終報告書である管理残高を編集する手順は非常に単純で明確です。期末までに機能予算に蓄積された残高は、対応する貸借対照表項目を形成します。：

表2.アカウントの予算と売上高の関係の例

要約します。予算のバランスモデルとその内部関係は、「古典的な」予算編成スキームよりもいくらか複雑であることに注意する必要があります（おそらく、歴史的な前任者と比較してより高度なシステムのように）。しかし、それはまた、私たちが説明した重大な利点をもたらし、特に大企業において、複雑な事業活動を効果的に管理するために必要です。そして、これらの企業のスペシャリストとコンサルタントの仕事は、特定の企業のニーズに応じてこのシステムを有能かつ柔軟に構成することです。

パベルボロフコフ

予算編成は、ロシアで非常に人気のある管理テクノロジーになりつつあります。ますます多くの企業が、財務の将来を体系的に説明したいと考えています。このような説明の主なツールは企業の予算（より正確には予算）であり、この記事の目的は、インタレフの専門家によって開発された予算を作成するための新しいアプローチについて説明することです。まず、私たちが常に使用する主な概念である「予算」を定義しましょう。

もう1つの重要な定義を紹介します。

機能予算-企業の活動の特定の側面（機能領域）を説明する予算。

機能領域の割り当ては別個の管理技術であるため、ここでは「アクティビティのフィールド」とは何かについて深く掘り下げることはしません。私たちの問題を解決するには、これらの領域がどの企業にも存在することを修正するだけであり、それらを管理するには機能的な予算が必要です。また、Intalevの方法論によれば、機能的な予算の構築は、企業の予算モデルを作成する作業の本質であることに注意してください。

実用的な観点から、特定の企業で予算システムがどのような基準で作成されるかを決定することが重要です。教科書に記載され、多くのロシア企業によって実際に適用されているアプローチのほとんどは、まだらです。予算は、最も「明るい」機能領域（販売、購入、生産）に基づいて割り当てられますが、会社の包括的な説明は含まれていません。その結果、多くの部門、ほとんどの場合、サービス部門とインフラストラクチャ部門は、活動の財務要素を管理するためのレバレッジがないままになっています。

「パッチワーク」予算スキームの典型的な例を次に示します。

上の図は、管理に必要なすべてを反映しているように見えます。さらにすべての計算が行われる「設定」予算（販売予算）、主要な生産予算、さらには統合されたBDR、BDDS、および残高もあります。確かに、ロシアでの予算編成の普及が始まった当初は、そのような計画で十分でした。このような構造の利点は、財務管理におけるアクセントの可視性でした。

しかし、このスキームに特定の欠陥が含まれていることも明らかです。

指標の種類（自然指標とコスト指標）による予算の明確な区分はありません。その結果、たとえば、原材料や生産に償却された材料の形でのコストが、次の場合にどのように費用に振り替えられるかは明らかではありません。製品の販売;
在庫品目と現金の両方の残高が適切に記述されていないため、たとえば、BDDSが「空気のないように」見えるようになります。
会社の固定資産および負債の形成に関する情報はありません。
さまざまな機能サービスのプライベート予算が企業全体の最終予算を形成する方法のアルゴリズムを説明せずに、機能予算と最終的な統合予算が混在しています。

予算編成方法論の開発における次のステップは、条件付きで「損益計算書（PLO）から」と呼ぶことができる原則に従った包括的な予算モデルの開発でした。その本質は次のとおりです。

すべての機能予算は、収入と支出の形成を表す「BDR」、資金の受け取りと支払いを反映する「BDDS」、および固定資産の移動と残高を表す「現物価値」の3つのカテゴリに分類されます。、商品、材料、在庫など.d。

「BDR」タイプの予算のリストは、「BDR」タイプのすべての予算について合計されたデータが会社の最終的な財務結果（利益または損失）を与えるように作成されます。たとえば、販売収入の予算-営業費用の予算-その他の費用の予算+その他の収入の予算=利益。

対称的に、「BDDS」タイプのすべての予算の合計は、レビュー対象期間の終了時の資金のバランスを示し、現物価値予算の合計は、すべてのタイプの会社の資産のバランスを示します。

「GMPから」構築された予算の例を以下に示します。 3つの灰色の縦のフィールドは、予算のタイプを表します。BDR、BDDS、または現物での値。各フローチャートは個別の機能予算であり、点線は中間の予算統合を意味し、矢印は予算形成の順序とそれらの相互の影響を示します。 3つのフィールドすべてについて計算された最終データは、会社の管理バランスを形成します。

長い間、このような予算編成のアプローチは、一方では企業の財務および経済活動の体系的で透明な全体像を作成し、他方では単純で理解しやすいため、最適と言えます。予算を設定するときと、実装されたシステムを運用するときの両方。

中小企業にとって、「OPUからの」予算編成モデルは、複雑さと単純さの間の中庸であるとさえ主張することができます。 Intalevのコンサルタントは、7年以上の予算編成の実践において、ロシアとCISの数十の企業で説明されたアプローチをうまく適用してきました。その結果はそれ自体を物語っています。開発された予算システムにより、これらの企業のマネージャーは柔軟で効果的なビジネス管理を行うことができます。道具。

ただし、他の方法論と同様に、「ODAから」のアプローチには当然限界があります。要するに、それはいくつかの予算の指標と他の予算の指標のバランスをとるプロセスを完全には反映していません。ここではいくつかの例を示します。

明示的な売掛金および売掛金はありません。もちろん、債務に関するデータはありますが、BDRとBDDSの対応する予算の差として計算されます（発生したが「ライブ」マネーの形でまだ受け取られていない収入、または発生したがまだ支払われていない費用）、しかし、正式には債務の予算、私が強調したいのであれば、「つまずく」場所はありません。

資本移動のための予算はありませんが、資本と借入資本の比率の変化は、財務活動（ローンの誘致と返済、授権資本への拠出）の支払いと受け取りの予算によって追跡できます。会社自体の金融投資についても同じことが言えます。

VATの計算手順はあいまいです。質問は未解決のままです。購入した株式を現物予算にどのようなコストで反映する必要があるか（VATの有無にかかわらず）、およびVAT計算が他の税予算にどのように影響するか。

利益を使用するためのアルゴリズムは説明されていません。

Intalevの実践は、これらすべての問題は重要ではありますが、中小企業に別々の予算を割り当てる理由ではないことを示しています。必要なすべての計算は、予算モデルへの追加として、またすべての指標の適切な管理レポートを生成するために行うことができます。たとえば、カウンターパーティとの決済カードは、売掛金と買掛金のステータスに関する情報を提供します。

しかし、非常に大規模な企業（「メガ企業」と呼びましょう）の場合、予算の「バランス」の状況は多少異なります。私たちはどの会社について話しているのですか？まず第一に、これらは金融および産業グループ、自然独占、石油、ガス、冶金およびエネルギー産業の最大の企業です。状況をいくらか単純化して、正式な基準を示します。10,000人を超える従業員を持ち、複雑な階層構造を持つ企業（たとえば、地区の支店->地域の部門->本社）。

メガ企業の予算編成におけるIntalevコンサルタントの経験から、この規模の企業では、中小企業の補助データにすぎない指標が別個の特定の管理オブジェクトであることが明らかになりました。多くの場合、たとえば「コア」予算の動きのバランスをとるだけの数値を処理するために、多数のスタッフを含む個別のサービスと部門が作成されます。そして、この慣行は正当化されます。

これから、2つの重要な結論を引き出すことができます。

会計エントリと同様に、任意の予算の移動もいくつかの2番目の予算に影響します（より正確には、一度に複数のアカウントに影響を与える可能性がある複雑なエントリの場合、1つの予算での操作が複数のアカウントに影響を与える可能性があります同時に予算）。

真に包括的な（「合計」とさえ言える）予算モデルを作成する必要がある場合は、複式簿記の原則に基づいて構築する必要があります。

複式簿記の原則が管理計算で重要な役割を果たすいくつかの例を次に示します。

ある会社が50万ドルのローンを組んだとしましょう。現在の管理の観点からは、「従来の」予算スキーム、つまり、現在のアカウントの金額（財務活動の収入予算）と計画された債務返済費用（財務活動の費用予算）を簡単に使用できます。増加しています。しかし、企業財務の全体的な管理に関する情報はありません。実際、この操作は、自己資本と負債資本の比率に深刻な影響を及ぼしました。会社は現在の流動性を高め、財務安定性の指標を悪化させました。キャピタルフローバジェットは、この瞬間を追跡し、バランスを正しくバランスさせ、分析係数を計算するのに役立ちます。
明確なアルゴリズムによって接続されていない機能予算を計画する場合、それらの間のデータの不一致が発生する可能性があります。たとえば、購買管理者が購入量が生産ニーズ予算に関連していることを基本的に理解している場合、彼の具体的な計画値は生産管理者の意見と一致しない可能性があります。複式簿記の原則によれば、計算は明確です。機能予算を通じて生産プログラムと調達計画をリンクする一連の操作を想像してみてください。

機能予算	管理残高勘定	量
期間の初めに材料の予算のバランスをとる	原材料と材料（初期バランス）
生産には予算が必要	主な生産（期間の借方回転）=原材料（期間の貸方回転）
期末の材料の予算のバランスをとる	原材料と材料（最終バランス）	20-あるべきではない！
資材調達予算	原材料	少なくとも20

この計算から、生産プログラムは20単位以上の原材料の購入を生成する必要があることがすぐにわかります。

したがって、複式簿記の原則に従ってモデルを構築する際の予算管理者のタスクは、作成された各予算を別のバランスの取れた予算と比較することです。視覚的には、このような構築は2つの形式で実行できます。

行と列が管理貸借対照表の記事を示している表。さらに、行のデータは借方の回転率を反映し、列のデータは貸方を反映しています。この表には、純粋な貸借対照表の項目に加えて、貸借対照表には含まれていないが、その合計を計算するために必要な項目「収入」と「費用」が含まれています。対応する行と列の交差点で、機能バジェットが発生します。

貸借対照表項目	クレジット		原材料	売掛金	現金	買掛金勘定
デビット
			原材料および材料の要件の予算
固定資産と設備投資					投資活動の支払いのための予算
原材料
売掛金		投資活動のための収入予算
現金				キャッシュフロー予算
買掛金勘定					コア活動の支払い予算

行と列が機能予算を示し、転記レベルでの予算間の交差ペア関係が示されている表が示されています。ある予算の借方回転率は別の予算の貸方回転率で表され、その逆も同様です。

会社の機能予算

販売予算

原材料と材料の購入のための予算

固定資産および無形資産の調達予算

原材料および材料の生産のニーズの予算

制作費の予算

事業予算

管理費の予算

コア活動の収入予算

コア活動の支払いのための予算

財務活動の支払い予算

投資活動の支払いのための予算

買い手との和解の予算

個人との和解のための予算

資本移動予算

販売予算

原材料と材料の購入のための予算

固定資産および無形資産の調達予算

原材料および材料の生産のニーズの予算

制作費の予算

事業予算

管理費の予算

コア活動の収入予算

財務活動のための収入予算

主な活動の支払いのための予算

財務活動の支払い予算

投資活動の支払いのための予算

買い手との和解の予算

サプライヤーとの和解の予算

人員との和解の予算

資本フロー予算

これらの形式の両方を順番に使用するのが最も論理的です。1つは管理残高の構造から始めて予算のリストを最初に作成するためのもので、2つ目は作成された予算のリストの正確性と完全性をチェックするためのものです。

バランスの原則に従って予算を構成した結果、メガ企業の経営者は、その活動のプロファイルに従って管理ツールを受け取ります：生産活動を担当する部門-生産コストの予算、金融サービス-財務の予算投資、企業統治部門-資本フロー予算など。複雑な事業活動は透明になり、はるかに管理しやすくなり、最も重要な最終報告書である管理残高を編集する手順は非常に単純で明確です。期末までに機能予算に蓄積された残高は、対応する貸借対照表項目を形成します。：

機能予算	残留物タイプ	経営バランス項目
原材料と材料の生産ニーズの予算	デビット	本番（アセット）
原材料と材料の購入のための予算	デビット	原材料と供給品の在庫（資産）
サプライヤーとの和解の予算	クレジット	買掛金（負債）
コア活動の収入予算	クレジット	営業利益（負債）

マネジメントバランスの項目について述べたことはすべてオフバランス勘定にも当てはまり、これに基づいて、特に資金調達システムが構築されます。資金調達の論理は次のようになります。会社の部門（財務責任センター）は、この部門が受け取った資金の一定の割合（たとえば、10％）として資金を形成し、これらの資金を独自の裁量で使用する権利があります。したがって、現金領収書の予算（たとえば、100,000ドル）に従った売上高は、オフバランス勘定「基金」に自動的に関連付けられ、確立された基準に従って、対応する部門の基金を補充します（説明たとえば、10,000ドル）、会社の主な残高に影響を与えることはありません。また、売上高と残高の関係により、基金の超過支出は次の期間の許可された費用から差し引かれ、貯蓄は次の期間に追加されます。

要約します。予算のバランスモデルとその内部関係は、「古典的な」予算編成スキームよりもいくらか複雑であることに注意する必要があります（おそらく、歴史的な前任者と比較してより高度なシステム-エピグラフを参照）。しかし、それはまた、私たちが説明した重大な利点をもたらし、特に大企業において、複雑な事業活動を効果的に管理するために必要です。そして、これらの企業のスペシャリストとコンサルタントの仕事は、特定の企業のニーズに応じてこのシステムを有能かつ柔軟に構成することです。

運営予算

すでに述べたように、CFDごとに適切な予算が用意されています。量運営予算責任センターの数より多くまたは少なくすることはできません。

運営予算を作成する主なタスクは、中央連邦管区の活動の結果を計画および監視することです。

運営予算は、責任センターの活動とそのすべての事業運営を財務の言葉で完全に説明しています。

ユニットの活動は、アクションプログラムの説明とともにその活動の結果を計画することから始まります。したがって、中央連邦管区の予算編成は、責任センターの活動を計画する際に実行されます。計画時に、計画された結果を達成するために消費されるリソースが計算されます。

運営予算は、CFDの責任者に財務権限を委任するためのツールです。当然のことながら、権限の委任には、CFDの活動の結果に対する責任が伴います。これは、利益率、限界利益、収入、または費用（責任センターのステータスに応じて）の形式で表されます。

正確で正しい計画を立てて、各責任センターについて、CFDまたは会社の計画収入に応じて予算で計算される記事と支出率を作成する必要があります。金融サービスは、FRCが負担するコストが、承認された予算と計画された収益の両方に準拠しているかどうかを監視する必要があります。

予算の歳入面が尊重されない場合は、歳出面も見直す必要があります。変動する支出項目は、達成された結果に基づいて再計算する必要があります。 CFRの固定費は、収入の減少に関連して提供される変動費の絶対値を減らすことによって増加されるべきではありません。たとえば、CFD予算を100,000ルーブルのレベルで承認させます。これらのデータは、20万台の販売台数に基づいて中央連邦管区について計算されています。 100,000ルーブルの費用。このCFDの場合、売上高の2％の変動要素と、60,000ルーブルの一定要素に基づいて計算されました。販売台数は15万台。したがって、このCFDの総費用は90,000ルーブルであるはずです。しかし、中央連邦管区の長は、非対象の配布を決定しました

中央連邦管区217の会社の予算管理の組織は、資金の循環と10,000ルーブルの追加費用を作成しました。この例は、支出の絶対値だけでなく、それらが行われた項目も正規化する必要があることを示しています。したがって、管理の目的で、CFDの可能な支出項目とその金額のリストが必要になります。

機能予算

機能予算は、会社の活動の機能、つまりビジネスプロセスに基づいて作成されます。典型的な会社は次の機能を実行します。

調達;

販売;

交通手段;

管理など

会社の関連機能に従って形成される予算項目は、会社の機能予算を構成します。機能予算の主な目的は、関連する機能を実行するためのリソースに対する会社の必要性を計算することです。

企業は、機能予算と運用予算の関係を確立する必要があります。たとえば、「購入予算」などの機能予算は、中央連邦管区（供給部門）の運営予算でもあります。各機能予算は会社全体でまとめられているため、機能予算のシステムがそれを形成します。予算構造。機能予算を形成する原則は、会社の活動の種類（機能、プロセス）ごとにそれらをグループ化することです。

例として、販売、購入、倉庫保管、保管、広告とマーケティング、輸送と管理などの企業機能を強調することができます。したがって、指定された機能予算のグループ化は、図1のようになります。 3.3。

この場合、原価要素別の最終予算とは異なり、最終原価要素（たとえば、人件費、材料費など）によって形成される予算は表示されません。これは、この予算の提示が、その商業活動および経営の文脈における会社の活動の種類によって形成されているという事実によるものです。テーブルの中。 3.5は、会社の機能予算の可能なリストの例です。

218第3章事業予算

販売予算

旅行予算

倉庫保管と保管のコスト予算

供給予算

管理予算

米。 3.3。会社の機能予算の構成例表3.5。機能予算の可能なリスト1。

販売予算1.1。

商品販売予算1.2。

固定資産販売予算1.3。

その他の実施予算2。

調達予算2.1。

調達予算とコストに起因する直接コスト2.1.1。

物品調達予算2.1.2。

費用に関連する交通費の予算2.1.3。

通関費用の予算2.2。

中央連邦管区の機能サービスの費用の調達予算2.2.1。

販売ニーズの調達予算2.2.2。

倉庫需要のための調達予算2.2.4。

TPP2.2.5のニーズに対応する調達予算。

管理ニーズのための調達予算2.3。

固定資産および設備投資の調達予算

中央連邦管区219による会社の予算管理の組織3.商業経費の予算3.1。

マーケティング費用予算3.1.1。

販売予算（販売部門1）3.1.2。

販売予算（販売部門2）3.2。

輸送予算3.3。

ストレージバジェット3.3.1。

受け入れ、配置、梱包の費用の予算3.3.2。

文書化のコストの予算3.4。

マーケティング部門の予算3.5。

供給予算3.5.1。

外国経済活動のセクターの経費の予算3.5.2。

通関部門の支出予算3.5.3。

認証セクターのコスト予算3.6。

プロジェクト予算3.6.1。

現在のプロジェクトの経費予算3.6.1.1。

プロジェクト費用13.6.1.2。

プロジェクト費用23.6.1.3。

プロジェクト費用34。

管理費予算4.1。

財務管理のための経費の予算4.2。

IT総局の経費予算4.3。

AHO4.4の支出予算。

事務局および事務局長の経費予算4.5。

法務予算4.6。

人事サービス予算4.7。

CEOの支出予算5。

税予算5.1。

VAT予算5.2。

給与の予算5.3。

PF5.4の予算料金。

車両所有者の税予算5.5。

所得税予算5.6。

土地税予算6。

人件費7。

期間8の開始時の財と在庫の残高の予算。

期末の商品と在庫の残高の予算9。期末の売掛金の予算10。

期末の売掛金予算11。

期間12の開始時の買掛金予算。

期末の買掛金予算13。

投資活動予算13.1。

投資予算13.1.1。

投資プロジェクトA13.1.2。

投資プロジェクトB14。

財務活動予算14.1。

エクイティ予算14.2。

誘致資本に対する利息の支払いのための予算15。

キャッシュフロー予算15.1。

コア活動の収入予算15.2。

クライアントからの収入予算15.3。

コア活動の支払い予算15.3.1。

商品の支払いスケジュール15.3.2。

商品の原価に関連する費用の支払いスケジュール15.3.3。

事業費の支払いスケジュール15.3.4。

管理費の支払いスケジュール15.3.5。

納税スケジュール15.4。

その他の支払いと領収書の予算15.5。

財務活動のための収入予算15.5.1。

UVおよびその他の資金の収入予算15.5.2。

クレジットとローンの受領の予算15.6。

財務活動の支払い予算15.6.1。

クレジットとローンの返済予算15.6.2。

クレジットとローンの利息の支払いのための予算15.6.3。

配当予算15.7。

投資活動のための収入予算15.7.1。

固定資産の支払いの形での収入予算15.7.2。

他社の株式への参加による配当収入予算15.8。

投資活動の支払い予算15.8.1。

固定資産の取得および設備投資の支払いのための予算15.8.2。

他社の財務単位の株式の取得という形での支払いの予算15.9。

その他の活動のための収入予算15.10。

他の活動の支払いのための予算

CFR 221に準拠した企業の予算管理の編成企業のニーズに応じて、最高レベルの予算（表に記載）を超える予算まで詳細に説明できます。低レベル、およびそれら（順番に）もさらに洗練することができます。たとえば、材料費予算は、燃料予算、燃料消費予算などに分類できます。

会社のニーズに応じて、上位レベルの予算（表にリストされている）を下位レベルの予算にドリルダウンでき、さらに下位レベルの予算にドリルダウンすることもできます。たとえば、材料費予算は、燃料予算、燃料消費予算などに分類できます。

機能予算と運営予算の関係を表に示します。 3.6-販売予算の例について。これは、売上からの収入による予算の相互接続を示しています。支出予算とコストセンター間の相互接続も同様の方法で構築されます。

表3.6。機能予算と運営予算の相互関係会社の機能予算収入/コストセンターの名前BDRBDDSバランス収入センター「ホールセール売上、地域1」地域1別の売上収益地域1別の売上収益資産

地域別の区分11販売、製品A 2販売、製品B 3販売、製品C会社の機能的な販売予算収益センター「卸売販売、地域2」

4地域別売上高2

売上高、アイテムA売上高、アイテムB売上高、アイテムC売上高は地域2の資産ごとに発生します

地域別の区分2

運営予算。 機能予算の構成を決定します機能予算とは

販売予算

新しい管理ツールとしてのバランス予算モデル

予算モデル「GLAから」

バランス予算モデル

運営予算。機能予算の構成を決定します機能予算とは