運営予算。 機能予算の構成を決定する機能予算

予算編成は、ロシアで非常に人気のある管理テクノロジーになりつつあります。ますます多くの企業が、財務の将来を体系的に説明したいと考えています。 このような説明の主なツールは企業の予算（より正確には予算）であり、この記事の目的は、Intalevの専門家によって開発された予算を作成するための新しいアプローチについて説明することです。 まず、私たちが常に使用する基本的な概念である「予算」を定義しましょう。

バジェット-これは、現物および金銭的に次の期間に作成され、対応する期間に企業の目標を達成するために必要なリソースに対する企業の必要性を決定する計画です。

もう1つの重要な定義を紹介しましょう。

機能予算 -企業の特定の側面（機能領域）を説明する予算。

機能領域の割り当ては別の管理技術であるため、現在の「活動分野」については深く掘り下げません。 私たちの問題を解決するために、私たちは、どの企業にもこれらの分野があり、それらを管理するために機能的な予算が必要であることを簡単に述べます。 また、Intalevの方法論によれば、機能的な予算の構築は、会社の予算モデルの作成に関する作業の本質であることに注意してください。

実用的な観点から、予算のシステムが特定の企業で作成される原則を決定することが重要です。 教科書に記載され、多くのロシア企業によって実際に適用されているアプローチのほとんどは、パッチを当てて罪を犯しています。 予算は、「最も明るい」機能領域（販売、購入、生産）に基づいて割り当てられますが、会社の包括的な説明は含まれていません。 その結果、多くの部門、ほとんどの場合サービス部門とインフラ部門は、活動の財務要素を管理するための手段がないままになっています。

パッチワークの予算編成スキームの典型的な例を次に示します。

上の図は、管理に必要なすべてを反映しているように見えます。ここには、すべてのさらなる計算が行われる「設定」予算（販売予算）、主要な生産予算、さらには統合されたBDR、BDDS、および残高があります。 確かに、ロシアでの予算編成の普及が始まった当初は、そのような計画で十分でした。 この構造の利点は、財務管理の重要性の可視性でした。

しかし、このスキームに特定の欠陥が含まれていることも明らかです。

• 予算を指標の種類（自然とコスト）で明確に分割することはできません。その結果、たとえば、原材料や生産に償却された材料の形でのコストが、製品を販売するときにコストにどのように転送されるかは明らかではありません。 ;
• 残り物は、在庫と現金の両方で十分に説明されていません。そのため、たとえば、BDDSは「空気が抜けているように」見えます。
• 会社の固定資産および負債の形成に関する情報はありません。
• さまざまな機能サービスのプライベート予算が企業全体の最終予算を形成するため、機能予算と最終的な統合予算は、アルゴリズムを説明せずに混合されます。

このようなスキームは、企業の流動資産の管理に焦点を当てており、時間の経過とともに分散する複雑な生産プロセス、資本と負債の移動、および長期資産の形成を無視しています。 かなり単純な仕事の技術を持ち、自費で運営し、活発な財務および投資活動を行っていない中小企業に適していると言えます。

予算編成方法論の開発における次のステップは、原則に従って予算の包括的なモデルを開発することでした。これは、従来「損益計算書（PAS）から」と呼ぶことができます。 その本質は、次の事実にあります。

すべての機能予算は、収入と支出の形成を表す「BDR」、資金の受け取りと支払いを反映する「BDDS」、および固定資産、財の動きとバランスを特徴付ける「現物」の3つのカテゴリに分けられます。材料、在庫など.d。

「BDR」タイプの予算のリストは、「BDR」タイプのすべての予算について要約されたデータが会社の最終的な財務結果（利益または損失）を与えるように作成されます。 たとえば、販売からの収入の予算-コアアクティビティの費用の予算-その他の費用の予算+その他の収入の予算=利益。

対称的に、BDDSタイプのすべての予算の合計は、レビュー対象期間の終了時の資金の残高と、現物の予算の合計（すべてのタイプの会社の資産の残高）を示します。

「SDCから」構築された予算の例を以下に示します。 3つの灰色の縦のフィールドは、予算タイプ（BDR、BDDS、または現物）を表します。各ブロック図は個別の機能予算を表し、破線は予算の中間統合を表し、矢印は予算の順序とそれらが相互に与える影響を表します。 3つのフィールドすべてについて計算された最終データは、会社の経営貸借対照表を形成します。

長い間、この予算編成へのアプローチは最適と言えます。なぜなら、一方では企業の財務および経済活動の体系的で透明な全体像を作成し、他方ではそれは単純で理解しやすいものだったからです。予算を設定するとき、および実装されたシステムを操作するとき。

中小企業にとって、「PSUからの」予算編成モデルは、複雑さと単純さの間の中庸であるとさえ主張することができます。 Intalevのコンサルタントは、7年以上の予算編成の実践において、説明したアプローチをロシアとCISの数十の企業に適用することに成功し、その結果はそれ自体を物語っています。開発された予算システムにより、これらの企業のマネージャーは柔軟で効果的なビジネス管理を行うことができます。道具。

ただし、他の方法論と同様に、「GMAから」のアプローチには当然制限があります。 つまり、一部の予算のパフォーマンスと他の予算のパフォーマンスのバランスをとるプロセスを完全に反映しているわけではありません。 ここではいくつかの例を示します。

売掛金と買掛金は明示的にありません。 もちろん、債務に関するデータはありますが、BDRとBDDSの対応する予算の差として計算されます（発生したが「ライブ」マネーの形でまだ受け取られていない収入、または発生したがまだ支払われていない費用）、しかし、正式には債務の予算に、私が強調したいのであれば、「固執する」場所はありません。

資本フロー予算はありませんが、資本/負債比率の変化は、次の支払いおよび受領予算によって追跡できます。 財務活動（ローンの誘致と返済、授権資本への拠出）。 会社自体の金融投資についても同じことが言えます。

VATの計算手順はあいまいです。 疑問が残ります：購入した株式を自然予算に反映するためのコスト-VATの有無、およびVAT計算が他の税予算にどのように影響するか。

利益を使用するためのアルゴリズムは説明されていません。

Intalevの実践は、これらすべての問題は重要ではありますが、中小企業に個別の予算を割り当てる理由ではないことを示しています。 予算モデルへの追加として必要なすべての計算を行うことができ、すべての指標に対応する管理レポートを生成できます。 たとえば、カウンターパーティとの決済用のカードは、売掛金と買掛金のステータスに関する情報を提供します。

私たちの意見では、独立した管理対象としての予算の構築は、過負荷になり、ほとんどの企業にとって予算編成システムを無効にするだけです。 そのような予算は単に「所有者」を見つけられなかったでしょう、すなわち。 本当に責任があります。

しかし、非常に大規模な企業（「メガ企業」と呼びましょう）の場合、予算の「均衡」の状況は多少異なります。 私たちはどの会社について話しているのですか？ まず第一に、これらは金融および産業グループ、自然独占、石油、ガス、冶金およびエネルギー産業の最大の企業です。 状況をいくらか単純化するために、正式な基準を示しましょう。従業員が10,000人を超え、複雑な階層構造を持つ会社です（たとえば、地区支店->地方事務所->中央事務所）。

メガ企業の予算編成におけるIntalevコンサルタントの経験から、この規模の企業では、中小企業の補助データにすぎない指標は、別個の特定の管理対象であることが明らかになりました。 多くの場合、たとえば「主要な」予算の動きのバランスをとるだけの数字を処理するために、多数のスタッフがいる個別のサービスと部門が作成されます。 そして、この慣行は正当化されます。

予算システムにバランス指標を含めるという問題を解決するために、「OPUから」のモデルが大幅に近代化され、最終的に「バランスシートから」のモデルになりました。

予算のバランスモデルの考え方は、自然な価値、BDRおよびBDDSであるかどうかにかかわらず、あらゆる予算の動きは、バランスがコンパイルされることに基づいて、会計勘定の借方または貸方の売上高の類似物であるということです（これはすべて、管理残高の勘定にも当てはまります）。 たとえば、営業費用の予算は決算勘定の借方回転率と同じであり、現金支払いの予算は経常勘定と現金勘定の貸方回転率です。

これから、2つの重要な結論を引き出すことができます。

いずれかの予算の移動は、会計転記と同様に、他の予算にも影響します（または、より正確には、一度に複数の勘定に影響を与える可能性のある複雑な転記の場合、1つの予算の操作が複数の予算に影響を与える可能性があります同時に予算）。

予算の真に複雑な（「合計」とさえ言うかもしれない）モデルを作成する必要がある場合は、複式簿記の原則に基づいて構築する必要があります。

たとえば、多くの企業は販売予算を維持しています。 複式簿記に関しては、この予算に入力された数値は売掛金予算に反映される必要があります（売掛金が増加します）。 また、非常に一般的なのは人件費の予算です。 この予算のデータは、人員との和解のための予算にも含まれます（従業員に対する会社の負債は増加しています）。

複式簿記の原則が管理計算で重要な役割を果たすいくつかの例を次に示します。

• ある会社が50万ドルのローンを組んだとしましょう。 経常収支の観点からは、経常収支の資金額（財務活動の領収書の予算）と債務返済の計画費用（経費の予算）という「古典的な」予算編成スキームで簡単に解決できます。財務活動のために）が増加しました。 しかし、企業財務の全体的な管理に関する情報はありません。実際、この操作は株式と負債資本の比率に深刻な影響を及ぼしました。会社は現在の流動性を高め、財務の安定性の指標を悪化させました。 資本移動予算は、この瞬間を追跡し、バランスを正しく減らし、分析係数を計算するのに役立ちます。
• 明確なアルゴリズムによってリンクされていない機能予算を計画する場合、それらの間のデータの不一致が発生する可能性があります。 たとえば、購買管理者が購入量が生産ニーズの予算に関連していることを基本的に理解している場合、彼の具体的な計画値は生産管理者の意見と一致しない可能性があります。 複式簿記の原則によれば、計算は明確です。 機能予算を通じて生産プログラムと調達計画をリンクする一連の操作を想像してみてください。

	機能予算	管理残高勘定	量
	期首の材料収支の予算	原材料と材料（初期バランス）
	生産には予算が必要	主な生産（期間の借方回転）=原材料（期間の貸方回転）
	期末の物質収支予算	原材料と材料（最終バランス）	20-あるべきではない！
	資材調達予算	原材料と供給	20以上

このような計算から、生産プログラムは20単位以上の原材料の購入を生成する必要があることがすぐにわかります。

したがって、複式簿記の原則に基づいてモデルを構築する際の予算管理者の仕事は、作成されている各予算を別のバランスの取れた予算と比較することです。 視覚的には、このような構築は2つの形式で実行できます。

行と列ごとの表には、管理貸借対照表の項目が含まれています。さらに、行ごとのデータは借方の回転率を反映し、列ごとのデータは貸方です。 この表には、純粋な貸借対照表の項目に加えて、貸借対照表には含まれていないが、合計を計算するために必要な項目「収入」と「費用」が含まれています。 機能的な予算は、対応する行と列の交点で発生します。

貸借対照表項目	クレジット			原材料と供給	売掛金	現金	買掛金勘定
デビット
				原材料と供給の予算
固定資産と設備投資						投資活動の支払い予算
原材料と供給
売掛金			投資収入予算
現金					キャッシュフロー予算
買掛金勘定						コアビジネスの支払い予算

行と列が機能予算を示し、交差点にあるテーブルは、トランザクションレベルでの予算間のペアの関係を示します。ある予算の借方回転率は別の予算の貸方回転率で表され、その逆も同様です。

会社の機能的イオン収支

販売予算

原材料および材料の調達のための予算

固定資産および無形資産の調達予算

原材料と供給の生産要件の予算

生産予算

商業予算

管理費予算

主な活動のための収入予算

主な活動の支払い予算

財務活動の支払い予算

投資活動の支払い予算

顧客決済予算

アカウントの予算

資本移動予算

販売予算

原材料および材料の調達のための予算

固定資産および無形資産の調達予算

原材料と供給の生産要件の予算

制作費予算

商業予算

管理費予算

主な活動別の収入予算

財務活動別の領収書予算

主な活動の支払い予算

財務活動の支払い予算

投資活動の支払い予算

顧客決済予算

サプライヤーとの決済予算

人件費決済予算

資本フロー予算

これらの形式の両方を順番に使用するのが最も論理的です。1つは管理貸借対照表の構造から始めて予算のリストを最初に作成するためのもので、2つ目は作成された予算のリストの正確性と完全性をチェックするためのものです。 。

貸借対照表の原則に従って予算を構成した結果、メガ企業の経営者は、その活動のプロファイルに従って管理ツールを受け取ります：生産活動を担当する部門-生産コストの予算、金融サービス-金融投資の予算、企業統治部門-資本フローの予算など。 複雑な事業活動は透明になり、はるかに管理しやすくなり、最も重要な最終報告書である管理貸借対照表を作成する手順は非常に単純で明確です。期末までに蓄積された機能予算残高は、対応する貸借対照表項目を形成します。 ：

機能予算	残りのタイプ	経営バランスシート
原材料と供給の生産ニーズの予算	デビット	本番（アセット）
原材料および供給品の調達のための予算	デビット	原材料と供給品の在庫（資産）
買掛金予算	クレジット	買掛金（負債）
コア活動の収入予算	クレジット	コア活動からの利益（責任）

経営貸借対照表の項目について述べられたことはすべて、特に資金調達システムが構築されている簿外債務勘定にも当てはまります。 資金調達の論理は次のようになります。会社の部門（財務責任センター）は、この部門が受け取った資金の一定の割合（たとえば、10％）として資金を形成し、これらの資金を独自の裁量で使用する権利を持ちます。 。 したがって、現金領収書の予算（たとえば、100,000ドル）の売上高は、オフバランスシート勘定「資金」に自動的にリンクされ、確立された基準に従って、対応する部門の資金を補充します（説明されている例では） 、$ 10,000）、会社の主な残高に影響を与えることなく..。 また、売上高と残高の連携により、次期の許容費用から資金の超過支出が差し引かれ、貯蓄が次期に加算されます。

要約します。 予算のバランスモデルとその内部相互接続は、「従来の」予算スキームよりもいくらか複雑であることに注意する必要があります（おそらく、その歴史的な前任者と比較してより完璧なシステム-エピグラフを参照）。 しかし、それはまた、私たちが説明した重大な利点をもたらし、特に大企業での複雑な事業活動の効果的な管理に必要です。 そして、これらの企業のスペシャリストとコンサルタントの仕事は、特定の企業のニーズに応じてこのシステムを正しく柔軟に構成することです。

予算編成にはいくつかの基本的なアプローチがあります。

1) 管理の主題による予算:

a） 現金 (キャッシュフロー予算-BDDS);

b） 経済的(収支予算-BDR);

v） ナチュラル(現物予算-NSB);

2) 使用された測定単位による予算：

a） 料金:

- 実価-お金やキャッシュフロー自体を反映せずに、特定の値を金額単位で反映します（ BDRとバランスシートの予算);

- 現金 (BDDS);

b） 現物(期間の開始時と終了時に進行中の作業の予算);

3) レベル別の予算:

a） 手術室 (中央連邦管区で);

b） 機能的 (さまざまな活動分野で);

v） 最終 (企業全体のために).

運営予算-特定の財政的責任を負う企業の別の部門の事業運営を説明する予算。 実際、運営予算は、関連する財務指標について各CFDに権限と責任を委任するためのツールです。 各CFDは1つの運用予算にのみ対応します、つまり、総数 運営予算企業では、常にその中で形成されたCFDの数と同じです。

機能予算さまざまな活動分野のリソース要件を決定するために設計された予算です。

- 売上高（販売予算）;

- 購入（原材料および供給品の調達のための予算）;

- 製造（生産予算）;

- 保管および輸送（直接および諸経費の予算）;

- 管理（管理）（管理予算）;

- 財務活動（財務活動のための収入と支出の予算）;

- 投資活動（投資活動のための収入予算）。

機能予算は、機能所属によってグループ化された運営予算の項目によって形成されます（運営予算と機能予算の関係を表3.1に示します）。 企業全体の経済活動の結果を一貫して計画および会計処理する機能予算のシステムは、次のように呼ばれます。 予算構造.

表3.1-運用予算と機能予算の間の最も一般的な関係のマトリックス

機能予算	中央連邦管区
料金	所得	利益率	到着した	投資
1.販売		+	+	+	+
2.購入	+		+	+	+
3.生産	+		+	+	+
4.保管	+		+	+	+
5.輸送	+		+	+	+
6.管理（管理）	+			+	+
7.財務活動	+	+		+	+
8.投資活動	+	+		+	+

に 現物予算商品、株式、固定資産の予算を含める..。 それらは、現金を除く企業のすべての資産の動きを反映しています。 これらの予算は、金銭的単位と自然単位の両方で維持できますが、必要に応じて、ある測定単位を別の測定単位に置き換える可能性は常にあるはずです。 評価の種類ごとの機能予算の特徴を表3.2に示します。

表3.2-評価の種類別の機能予算の特徴

明らかに、各機能予算が適用されます 3種類の予算のいずれかに：

1）商品、株式、固定資産の予算の形でのNSB。

この分類に従って、機能予算は統合され、対応するものを形成します 最終予算。たとえば、直接生産コストの予算、間接費の予算、商業費の予算などをグループ化すると、最終的なBDRが形成されます。

したがって、産業企業の予算の目標機能には、最終的な財務結果を最大化する機能と、財務の安定性の要因によって課せられるいくつかの制限が含まれます（3.1）、（3.2）。

КФР= F（К1、К2、К3...Н1、Н2、Н3...）-最大に、(3.1)

FS（L、CHOK、SS ...）> = PS（ノルムL、ノルムCHOK、ノルムSS）、 (3.2)

ここで、KFRは最終的な財務結果です。

K1、K2、K3 ...-制御された外部の影響;

Н1、Н2、Н3...-制御されていない外部の影響（外部環境の予測された傾向）;

FS-財政の安定性のレベル。

L、PSC、SS ...-財務の安定性の要因：流動性（L）、正味運転資本（PSC）の金額、資金源（CC）の株式のシェアなど。

規範は、金融安定指標の標準値です。

予算編成の対象、つまり機能予算に含まれる情報は、会社の機能/ビジネスプロセスです。 それらの。 機能予算には、会社で実行されるビジネスプロセスの効率を特徴付ける主要な財務および経済指標に関する情報が含まれています。

したがって、機能予算は、主要なビジネスプロセスを実装する必要があるパラメータ（販売量、価格、収益、生産量、購入量など）に関する主な決定を定義します。 機能予算には、価値と現物の両方の情報を含めることができます。

このサイトのページでは、次の機能予算に関する情報を見つけることができます。

管理費の予算。

これらのページでは、これらの機能予算が会社の経営の実践において何のためにあるのかについての説明を見つけることができます。 また、規制と予算編成の財務モデルに関連する問題についても説明します。 さらに、機能予算の例が提供されています。

これらは機能予算の例であり、どの企業でも使用できる機能予算の典型的で正しい割り当てではないことに注意することが非常に重要です。 機能予算の設定と形式は会社のビジネスプロセスによって決定され、それらはすべての会社で異なるため、機能予算とその内容もそれに応じて異なります。 予算項目の構成。

それにもかかわらず、これらの予算の例を見た後、あなたは、いわば、あなたの会社のためにそれらのいくつかを見ることができます。 あなたの会社がすでに機能的な予算のシステムを持っているなら、あなたはあなたの会社の予算をこのサイトに示されているものと比較することができます。

ここで説明する機能予算の一部は、実行する価値があるとしても、会社で使用されていないことに気付く場合があります。 または、会社ですでに使用されている機能的な予算形式の例を見ると、これらの予算の形式は、特定の財務および経済指標を追加することによって拡張する必要があることに気付くかもしれません。

このサイトのページに記載されている機能予算のすべての例は、非常に具体的な実用的な目的で会社で使用できます。これは、サイトの対応するページでも検討されています。 繰り返しになりますが、上記の一連の機能予算が唯一の正しい選択肢として認識されるべきではないという事実に注意を払う必要があります。

これは単なる例です。 各企業は、独自の予算分類子を形成する必要があります。

ノート：会社の管理における機能予算の使用の詳細については、を参照してください。 パートI「管理ツールとしての予算編成」ワークショップアレクサンダーカルポフ。

機能的（プロセス）予算規制

機能予算規制は、会社のビジネスプロセスの予算編成をどのように実行するか、およびこれを会社の機能予算にどのように反映するかを決定します。

投資予算や中央連邦管区の予算とは対照的に、機能予算のセットは明確ではありません。 つまり、同じ会社に対して複数の機能予算オプションを開発できます。

機能予算が作成される予算編成オブジェクト自体は明確ではないため、同じ会社の機能予算のセットは異なる場合があります。 同じ企業のビジネスプロセスはさまざまな方法で記述できるため、機能予算のセットは異なる可能性があります（ブック1「管理ツールとしての予算編成」を参照）。

機能的な予算規制の一般的なスキームの例は、 写真1..。 この図では、認識を混乱させて複雑にしないために、機能予算のさまざまなセクションのすべての可能な相互関係が示されているわけではありません。

図1。 機能（プロセス）予算編成の規制の一般的なスキームの例

このサイトの前述のページでは、すべての機能予算のコンテキストでの機能予算の規制の基本原則が検討されており、各予算に固有の重要なポイントが示されています。 また、機能予算ごとに、機能予算規制の例を示します。

ノート：機能予算規制の詳細については、 パートII「予算編成システムの規制」ワークショップ 「予算企業経営」この記事の著者であるAlexanderKarpovによって実施されました。

機能予算のモデリング

各企業は独自の機能予算のセットを持つことができ、それぞれをコンパイルするために異なるモデルを使用することができます。 つまり、2つの異なる会社が同じ機能予算のセットを使用している場合でも、予算モデル自体が異なる場合があります。

予算モデルの複雑さは、財務および経済指標の管理可能性、それらの重要性、および実際のダイナミクスを考慮して選択する必要があります。 また、機能予算を作成する際には、それらに含まれる情報が現在の活動の観点から財務予算を統合するのに十分であることを確認する必要があります。

機能的な予算なしで構築することは不可能です 正しいスキーム財政予算の統合。 予算編成システムを実装するときに企業が犯すよくある間違いの1つは、「ビジネスプロセス/機能」などの予算編成オブジェクトに対応する機能的な予算がないことです（第2巻「予算編成システムのルール」を参照）。

これはすべて、組織設計の基本原則の1つに違反しているという事実に由来します。つまり、システムの主要な要素は機能/ビジネスプロセスであり、副次的な要素は部門、つまりこれらの機能の実行者です。 予算編成システムを構築する際、会社はすべての予算編成目標を一度に達成できるような予算編成形式を導入したいと考えています（ブック1「管理ツールとしての予算編成」を参照）。

その結果、混乱が生じ、予算の目標は達成されません。 つまり、ほとんどの場合、予算フォーマットを開発するときは、部門へのリンクしかありません。 ビジネスプロセスなどのオブジェクトはまったく考慮されません。 言い換えれば、たとえば、H＆Zが人件費の要約データを作成する責任がある場合、異なる機能の混合が得られますが、これは、この全額がH＆Z予算に含まれる必要があるという意味ではありません。 安全衛生部門の責任者は、従業員の給与についてのみ責任を負う必要があります。

トランスポートを使用した同様の例。 輸送部門の責任者が輸送コストの統合に責任を負い、部門から申請書を収集する場合、これは彼がすべての輸送コストだけに責任を持つべきであることを意味するものではありません。

同じ画像が、たとえばエネルギーコストで得られます。 チーフパワーエンジニアは、計画された総エネルギーコストを統合する責任があるかもしれませんが、これは彼だけがこの全額に責任があるという意味ではありません。 そして、この記事が彼の予算内にある場合、この論理によって、この記事に責任があるのは彼であり、彼だけであることがわかります。 その結果、会社は計画事実分析を実施し、予算執行の実際の責任を導入しようとすると混乱します（第4巻「会社の財務構造」を参照）。

これを防ぐには、次のルールに従う必要があります。 機能予算は、財務予算を統合し、それらが対応するビジネスプロセスの効率を向上させるために用意されています。 中央連邦管区の予算は、部門の業務の有効性の財務的および経済的指標を達成するための部門の動機付けと責任を目的として作成されています。

中央連邦管区の予算からの情報は、財政予算のさらなる統合に使用されるべきではありません（労働報酬の変動部分、すなわち中央連邦管区の金銭的インセンティブ基金に関するデータを除く）。 中央連邦管区の予算に含まれている情報は、すでに最終目的地です。 この情報は、統合の目的ではなく、財務責任センター（CFR）のパフォーマンスを監視し、その活動と動機を評価するために必要です。

多くの場合、この原則に違反し、その結果、会社は多くの問題を抱えています。 おそらく、会社は紙にお金を節約しようとしており（そして時間も節約されているようです）、一見不必要な機能予算を導入していないようですが、実際にはそのような意見は誤りです。

ノート：機能予算モデルの開発の詳細については、を参照してください。 パートIII " 財務モデル予算」ワークショップ 「予算企業経営」この記事の著者によって行われた-

事業取引-企業の活動の中で最も単純なイベントであり、収入、コスト、費用、資金の受け取り/支払い、残高の形成、または在庫の移動を引き起こしました。

合計すると、定義に従って、7つのタイプのビジネストランザクションを区別できます。

2.費用

3.費用

4.資金の領収書

5.現金での支払い

6.在庫品目の残骸

7.在庫アイテムの移動

項目ごとの商取引の反映は、企業で採用されている会計方法によって異なります。

オプション1：項目別の「収入-費用」の原則について。

オプション2：管理勘定コード表の勘定への転記。

最初のケースでは、記事は 最終登録商取引の反映。

2番目のケースでは、記事は アナリスト（サブコント）対応 アカウント.

原価項目と経費の違いと関係

物品の構造を形成するとき、区別する必要があります 支出と 支出..。 下 費用この場合、現在の期間に実行された材料の購入、サービスの消費などを意味しますが、この期間に生産コストに償却されません。 在庫の形で資産になりました。 したがって、コストはに反映されます バランス予算そして、彼らが支払われた場合、 キャッシュフロー予算.

費用（したがって、のエントリ 収支予算と 損益計算書）これらの金額は、これらの在庫が生産に入って消費されるか、生産に発生したコストに関連する製品が販売/支払われるときに発生します（企業で採用されている会計方針の規則によって異なります）。

費用の一覧（購入した資材の​​一覧など）は、通常、支出の項目よりもはるかに詳細であるため、支出の項目は費用の項目を集約したものと言えます。

機能とレベルによる記事の分類

記事の分類の2つの原則を区別する必要があります。 機能別（つまり、彼らが代表するビジネス分野）と レベル別（つまり、会社のどの階層部分に属しているか）。

機能別経費項目は次のように分けることができます。

1.コア活動の費用

1.1。 直接費

1.1.1。 直接製造コスト

1.1.2。 購入した商品の費用

1.1.3。 レンダリングサービスのコスト

1.1.4。 直接販売費

1.2。 オーバーヘッド

1.2.1。 諸経費

1.2.2。 管理費

2.財務活動の費用

3.投資活動の費用

4.その他の活動の費用

この区分に加えて、間接費項目を分類することができます 会社レベル別彼らが参照する。 例えば：

1.一般的なワークショップの費用

2.紹介オーバーヘッド

3.ビジネスオーバーヘッド

4.一般間接費

5.一般的な保有間接費

この分類の枠組みの中で、 同じ名前で（例えば、 「管理職および管理職の給与」）を参照できます 会社のさまざまなレベル..。 同時に、会社のより高いレベルのアイテムの費用の金額が収集され、より多くに分配されます 低レベル（たとえば、一般的な会社の経費は企業に転記され、次にそれらはエリアと製品に転記されます）。

建設の論理を理解する 予算構造次の予算の分類を強調する必要があります。

1.運営予算;

2.機能予算;

3.最終的な（統合された）予算。

運営予算

運営予算-これは、別の財政責任センターの予算です。 運営予算を作成する目的は、事業の結果を計画および記録することです。 オペレーションによって導かれて 対応するCFD。基本的に、運営予算は 道具関連する財務指標に関する各CFDへの権限と責任の委任。

CFDごとに1つ（そして1つだけ）の運用予算が作成されるため、企業の運用予算の総数は、その中で形成されるCFDの数と等しくなります。

例。 運営予算

1.インカムセンター「事業「A」」の予算

1.1.1。 完成品

2.収入センター「ビジネス「B」」の予算

1.1。 主な製品の販売

1.1.2。 サービス

3.「コマース」コストセンターの予算

2.1。 事業費

2.1.2。 セールスマネージャーの給与

2.1.3。 販売手数料

2.1.4。 運賃

4.「マーケティング」コストセンターの予算

2.1.6。 インターネットプロモーション

2.1.5.2。 機能予算

企業の経済活動は、特定の機能のセットとして表すことができます。 V 一般的なケースこれらの関数のリストは次のようになります。

1.販売

2.購入

3.生産

4.保管

5.輸送

6.管理（管理）

7.財務活動

8.投資活動

によってグループ化された運用予算項目 機能的所属、形 機能予算..。 機能予算を作成する目的は、企業のさまざまな領域のリソース要件を決定することです。

各機能予算はに基づいています すべてにしたがって、企業はそれを形成する企業の機能予算のシステムです 予算構造.

予算構造-システム 機能予算対象となる企業 一貫性のある企業全体の経済活動の結果の計画と会計。

直接製造原価予算順番に、で構成されている可能性があります 材料費予算, エネルギー収支, 生産減価償却予算等

それらの合計の予算の指標は、最終的な財務結果を与えます：利益/損失または現金残高。 しかし、企業は追加の予算を作成することもできます。財務結果を計算するためではなく、いくつかのセクションで機能領域を制御するためです。 たとえば、のコストを管理する必要がある場合 賃金企業全体、そして 給与予算は他のほとんどすべての支出予算から数値を収集します。二重計算を回避するために、この予算の金額は、同じ数値を加算するのではなく、生産、商業、およびその他の費用のコンテキストで個別に検討する必要があります。

機能予算のリストの例

予算タイプの指定：

DR-収入と支出;

DDS- 現金流量;

NS-自然な価値。

運営予算と機能予算の関係を図に示します。 15。

各機能予算は、次の3種類の予算のいずれかに属します。

1.現物（財、棚卸資産および固定資産の予算）

2.収支予算（BDR）

3.現金移動予算（BDM）

営利組織では、これは次のとおりです。売上なし-利益なし。 製品の可能な販売量を評価および計画しなければ、生産予算、調達予算、原材料の使用、人件費などを作成することは不可能であるため、機能（運用）予算を作成するプロセスは常に販売予算から始まります。 。 この場合、支払う必要があります 特別な注意たとえば、最大時価総額、生産設備の利用可能性、財源の動員の可能性など、会社の活動の制限要因について。

販売予算

組織内の計画プロセスの開始点は、市場規模と製品販売を予測することです。 このデータはマーケティングマネージャーの責任です。 会計アナリストの役割は、予算編成プロセスを調整し、さまざまなソースからのデータをまとめることです。

販売予算を作成するとき、組織の経営陣は、この種の活動の詳細と市場の状況（たとえば、競合他社の考えられる行動や製造された製品の価格弾力性）に関するすべての外部制約と予測を考慮に入れる必要があります。事業の一般的な経済的要因の評価。その行動は計画期間に関連します（たとえば、予想インフレ率や税制の変更）。 予算計画担当者は、需要の潜在的な変動や、仕様や製品構成の予想される変更の影響などの定性的要因も考慮する必要があります。 そして、製品の販売量に影響を与える可能性のあるすべての要因（外部および内部）を注意深く評価した後でのみ、予算の作成を開始する必要があります。

販売予算は、製品の全範囲の販売量、価格、および収益を示すドキュメントのように見えます。 その実装の責任は、組織内のそれぞれの機能の責任者、つまり営業部門の責任者とコマーシャルディレクターにあります。

販売予算は、原則として付加価値税を含む価格で作成されます。これは、販売サービスが機能する契約書、請求書、その他の文書に正確に示されている販売金額であるため、資金が会社の決済に使用される金額です。したがって、販売サービスの有効性を管理する必要があり、その従業員はそのような「全額」の金額に対してより便利です。 ただし、「VATあり」または「VATなし」は、組織自体がそれぞれの場合に決定する質問であり、外部からの規制はありません。管理に便利なため、予算規制が作成されます。

セレナの会社の例を使用して予算を作成するプロセスを考えてみましょう（例9.1でその活動を参照しました）。

例11.1

セレナ社の商業部門は、製品販売市場を調査した後、販売予測（VATを含む）を作成し、それに基づいて9月20日の同社の販売予算を作成しました（表11.1）。

表11.1

販売予算

販売予算が承認されて初めて、生産予算の作成と詳細化を開始できます。

• 次の段落のように、組織内の特定の機能の実行を担当する従業員の最も頻繁に使用される役職を示します。 実装機能の場合、ポジションは営業部長と営業部長の両方と呼ぶことができます。 ^材料費を見積もる方法を選択する方法（9.3項を参照）と同様に、販売予算を作成する際の販売価格は、VATの有無にかかわらず評価に使用することもできます。 これは、データをさらに処理する方法を決定するだけです。 この例では、CIDを含む価格を使用します。