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損失を削減するための戦略の開発と、水の未確認。 非生産的な費用と損失の会計処理 損失費用事業不利益協会

現代の経済状況では、生産プロセスと製品販売の組織の欠点を特定することにより、企業や団体の損失と非生産的な費用を削減することが重要です。

非生産的費用は、企業自体と他の経済団体の両方によって犯された経済メカニズムの違反から生じる、企業の予定外の（強制的な）実際の材料費であり、活動の最終結果に悪影響を及ぼします。 経済メカニズムにおける違反の主な原因:

    農場 - 生産の組織と労働プロセスの欠点で構成され、高品質の製品のリリース、生産のロジスティクス、独自の契約上の義務を履行するための条件と手順、出荷と販売の組織化を保証します 完成品(商品) を消費者に提供し、企業が商品を消費することを許可した責任者を裁くよう働きかけます。 非生産的な費用;

    外部 - 企業の材料的および技術的サポートまたは完成品（商品）の販売（出荷）に対して想定される契約上の義務の不履行または不適切な履行で表される、サプライヤー、輸送組織、およびその他のカウンターパーティの違法行為で構成されます。

非生産的な費用と損失には次のものがあります。

    結婚の損失。

    営業外費用に起因する損失:

    生産費に起因する非生産的費用:

    内部生産上の理由によるダウンタイムによる損失。

    部品、アセンブリ、および技術機器の十分な活用による損失。

    欠品の償却および商品の損傷による損失 有形資産有罪者がいない場合、またはその回復が裁判所によって拒否された場合。

    その他の非生産的費用:

    企業の再編または清算に関連して、また従業員およびスタッフの数の削減に関連して、企業から解放された従業員への支払い。

生産コストの会計処理の主なタスクの 1 つは、結婚、ダウンタイム、不足、および重要な資産への損害から生じる非生産的なコストと損失を最新かつ信頼できる方法で特定し、決定することです。 会計情報により、企業資金の不合理な使用の原因と責任を特定することもできます。

1.結婚の会計。

結婚は、生産資源の非生産的なコストです。 適切な製品の生産量が減少し、そのコストが増加します。

生産における結合は、製品 (製品)、半製品、アセンブリ、部品および構造であり、品質に関して確立された基準または仕様を満たしておらず、意図した目的に使用できないか、追加費用の後にのみ使用されると見なされます。既存の欠陥を排除します。

製品品質に対する要件が高まっているため、企業の技術管理部門やその他のサービスは、欠陥のタイムリーな検出、分析、および防止のタスクに直面しています。 特に、徹底した品質管理体制の導入と資源の有効活用による結婚防止に取り組んでいます。

結婚に対する効果的な闘いでは、損失の適切に組織化された説明、原因と加害者の特定が非常に重要です。 企業の技術管理部門のサービスによって実行される、発生場所での運用会計に重要な役割が与えられます。

それ以外の場合はすべて、作品で明らかになった結婚を記録する必要があります。 結婚が検出されると、技術管理部門の従業員は、生産を会計処理するための主要な文書 (作業指示書、レポート、ルート シート) に適切なマークを付けます。

結婚を登録するための最も一般的な文書は、技術管理サービスの従業員が拒否された製品の名前、その技術番号、結婚が検出された操作の番号を示す行為（結婚の通知）です。 結婚の種類と理由のコード。 結婚の加害者; 結婚の費用; 加害者から回収される金額。 拒否された製品の受け入れに関する受信ワークショップまたは倉庫のマーク。

婚姻行為では、直接費用項目に応じて婚姻を計算するための特別なセクションが割り当てられます。 この行為は、技術管理部門の管理者、職長、およびセクションまたはワークショップの長によって複製され、署名されます。 1部は不良品と一緒に不良品保管庫に、もう1部は発送元（製造部門）、経理部門に送られます。 この行為は、加害者を犠牲にして、または生産を犠牲にして、結婚による損失を帳消しにする手順を決定する企業の長によって承認されます。

結婚の説明を整理し、発生場所、原因、加害者に応じて結婚からの損失を決定する上で非常に重要なのは、その分類です。

特定された欠陥の性質に応じて、結婚は修正可能と修復不可能（最終）に分けられます。 修理可能な欠陥には、欠陥の修正後に規格または仕様の要件を満たすことができる部品、アセンブリ、製品が含まれます。 欠陥を修正することが不可能な場合、または修正の費用が結婚による損失を超える場合、これらの部品、アセンブリ、製品、作品は最終的な結婚として分類されます。

検出された場所に従って、消費者に送られる前に任意の製造現場で発見された内部欠陥と、受け入れまたは使用の過程で消費者 (購入者) で検出された外部欠陥を区別します。

さらに、結婚は、その発生の種類、原因、および加害者に従って分類されます。

すべての結婚取引は、合成アクティブ計算アカウント 28「生産中の結婚」で計上されます。 この口座の借方には、取り返しのつかない結婚の場合 - 費用、拒否された製品の費用、および修正可能なものの場合 - その修正に関連する費用が反映されます。 アカウントのクレジットは、結婚による損失を部分的に減らす金額を反映しています。結婚の加害者（企業の従業員、原材料および材料の供給者など）からの控除、および使用可能な価格での返品可能な廃棄物の費用、主な制作費に起因する取り返しのつかない結婚の費用。

借方と貸方の売上高の差、つまり アカウント 28 の予備残高は、同じ名前の原価計算項目の下で生産コストに含まれる月末の結婚による損失を表します。 したがって、アカウント 28 は、残高 (結婚による損失額) を生産コストに転送することによって閉じられます。

アカウント28の分析会計は、仕訳注文形式の会計を使用する場合、ステートメント14「結婚による損失」の個々のワークショップ、製品の種類、支出項目、および加害者に対して実行されます。

ステートメント 14 は、特定された損失を説明するように設計されています。

    進行中の作業の不足からその余剰を差し引いたもの。

    製造された製品の近代化による部品およびアセンブリの生産からの償却。

    機器のセットアップ中の半製品の損傷に関連する損失を含む、生産の欠陥から。

結婚の費用とそれによる損失は、明細書12「店の費用」とジャーナル保証書10に反映されており、ジャーナル注文形式の会計を使用する場合、損失の補償はジャーナル保証書10/1にあります。 .

ステートメント 12 は 1 か月間開かれ、ワークショップによる生産コストを考慮に入れ、個々のワークショップのコストを反映するために、ステートメント用に提供されたルーズ シートが使用されます。 主な生産工場の費用の会計処理は、補助的な生産工場の費用とは別の明細書で実行されます。 かなりの数のショップがあるため、ステートメントは別々のグループに対して開くことができます。

会計上、結婚による損失は次のように反映されます。

表 78

口座対応

1.1。 内部および外部の欠陥の修正のための費用：

    サードパーティ企業、サービス産業、農場による作業やサービスの費用を含む材料費。

    労働者への賃金の未払金および休暇の支払いのための準備金の金額。

    労働者の賃金からの控除;

    旅費（製品が拒否された場合の代理、消費者の欠陥を修正するための作業の遂行）;

    バイヤーの場所での外部結婚の修正に関連する輸送費。

    結婚費用に起因する諸経費の一部。

1.2. 内部最終製品不良の標準 (計画) 原価による原価

1.3。 提供された資料の品質と範囲に関連する結婚のための払い戻し不可能な費用 (不満足な仲裁請求の金額)

1.4. 拒否された製品の返品に関連して購入者に払い戻される輸送費の金額

2. 婚姻による損失の減少に起因する金額

      二次資源の倉庫で受け取った、および拒否された製品の解体から受け取った、可能な使用または販売の価格での材料資産の費用

2.2 結婚による損失の補償として、適用法に従って結婚の加害者の賃金から差し引かれる金額

    結婚による損失を制作費に計上

主たる副次的生産における婚姻による損失の総額

2. ダウンタイムによる損失の説明

技術的および組織的な問題の結果として、作業者、機械、およびメカニズムのダウンタイムが発生します。 これらは、設備や労働力が十分に活用されていないことによる非生産的な資金や労働力の損失、およびこの理由で受領されなかった製品を表しています。 ダウンタイムは生産コストを増加させ、利益を減らし、企業に損害を与えます。 したがって、ダウンタイムを考慮し、その原因と発信者を分析することは、労働生産性を高め、生産量を増やすための準備金を特定するために非常に重要です。

ダウンタイムの損失は、個々の機械、ワークショップ、または生産全体の計画外のシャットダウンの結果として生じる、原材料、材料、燃料、人件費、および関連コストの非生産的なコストです。

企業のダウンタイムは、終日とシフト内に分けられ、外的および外的要因によって発生します。 内部的な理由. 外部ダウンタイムには、エネルギー供給組織による電力、水、蒸気、およびサプライヤーによる原材料、材料、燃料、およびスペアパーツの供給の遅延によって引き起こされるダウンタイムが含まれます。 内部ダウンタイムは、さまざまな生産および組織の問題による企業自体の障害により発生します。矛盾、生産および技術規律の違反（技術文書の欠如、タスクの時期尚早の発行、ツールおよびデバイスの欠如または誤動作）。 ダウンタイムの原因は次のとおりです。 企業の部門とサービス; 企業のワークショップ; 管理; 労働者。

企業は、ダウンタイムの原因と加害者の命名法を作成する必要があります。 15 分を超える作業者のダウンタイムのすべてのケースで、簡単なシートが発行されます。このシートには、作業者の名前と従業員番号、アイドル状態のマシンの種類と数だけでなく、ダウンタイムの開始、終了、期間だけでなく、企業で開発された命名法に従って、その原因と加害者のコード。

ワークショップ、サイト、個々の生産、または企業全体が停止した場合、理由が詳細に正当化される行為が作成され、ダウンタイムによって引き起こされたすべてのコストと損失がリストされます。

ダウンタイムの損失には次のものがあります。

    ダウンタイム中の生産労働者の賃金控除。

    他の仕事で使用される労働者への追加支払い。

    ダウンタイム中に非生産的に費やされた原材料、材料、燃料、エネルギーのコスト。

    機械および装置の維持および操作のための費用の一部。

外部の理由で形成されたこのような損失は、一般的な事業費の一部として、および内部の「ダウンタイムによる損失」の項目の下の一般的な生産費として考慮する必要があります。

期間に応じて、ダウンタイムはシフト内とシフト全体に分けられます。 シフト内のものは、アイドル時間のシートで作成され、さらに文字 B でタイムシートに反映されます。統合的なダウンタイムは、ほとんどの場合、外部の理由で発生し、セクション全体、ワークショップの労働者を対象とします。 タイムシートのこれらのダウンタイムは文字 P でマークされ、ダウンタイムに参加している労働者のリストを含む行為の抜粋によって作成されます。

ダウンタイムを使用できます。 この期間中、ワーカーは新しいタスクを受け取り、別のジョブに割り当てられます。 作品は、出来高払いの注文または平均収益の維持に従って注文を発行することによって発行されます。 ダウンタイムのシートには、注文数と作業時間が表示されます。

アカウンティングでは、ダウンタイムのアカウンティングが反映されます。

表 79

口座対応

アイドル期間中に消費された会計価格での燃料費

ダウンタイム中に消費されるエネルギー (購入および自家発電) のコスト

仲裁、裁判所、物資の提出、輸送、エネルギー供給、その他の経済関係の違反によって満たされない請求によるダウンタイムから加害者が補償しなかった損失の額

ダウンタイムまたは生産の強制停止のために発生した控除を含む賃金 さまざまな理由（内部と外部）

資格のない作業を行う時間に対する割増金（平均的な収入までの割増金、ランク間の差額の支払い）

外部の理由によるダウンタイムから犯人によって補償されていない損失が反映されます。

3. 破損から在庫品の欠品までの損失の会計処理。

現在の法律に従って、財政的に責任のある職員の過失による損傷、進行中の作業および完成品を含む物的資源の盗難による不足および損失は、補償の対象となります。 加害者が不在の場合や加害者からの返還を裁判所が認めない場合もあります。 次に、重要な資産や進行中の作業への損傷による不足や損失は、非生産的な費用として分類されます。

損傷や不足による損失の存在は、在庫の不合理な使用、供給と保管の非効率的な組織、計量機器と測定容器の不足の結果であり、在庫を実施することによって決定されます。

表 80

口座対応

在庫の不足が検出されました

不足量は自然損失の基準内に反映されます

貴重品の紛失・破損の加害者からの回収額を反映

不足または損失の回収可能価値と会計上の価値との差額は、営業外収益に償却されます。

有罪者による金額の償還

回収額と帳簿価額の差額は、支払いの受領時に償却されます

自然災害、火災により破壊・消滅した価値の実費を反映

    その他の非生産的な費用。

生産コストのレベルは、結婚による損失、ダウンタイム、貴重品の不足と損傷、およびその他の非生産的なコストとともに、大きな影響を受けます。

    仕事関連の傷害による障害の結果としての裁判所の決定に基づいて支払われる給付。

    企業の再編と清算に関連して、また従業員とスタッフの削減に関連して、企業から解放された従業員への支払い。

企業の清算は、所有者または所有者が承認した機関の決定によって、または次の場合には裁判所の決定によって行われます。

    彼が破産したと宣言する。

    企業の目標に反する、または適切な許可（ライセンス）なしに、または法律で禁止されている活動の体系的な実施。

    企業の設立に関する行為が無効であると宣言された場合。

従業員の数またはスタッフの削減は、実際の作業の削減と、従業員数の削減を可能にするさまざまな技術的および組織的対策の実施（新しい機器の導入）の両方を伴う可能性があります。仕事の量は変わらないか、増えます。

従業員数の削減に関連して、彼らは通常、労働者を解雇し、スタッフの削減に伴い、そのポジションがスタッフリストに含まれている従業員を解雇します。

企業の清算、従業員数（人員）の削減措置の実施に伴う雇用契約の終了時に、平均月給の少なくとも3倍の額の退職金が支払われます。 手当の額は、労働協約（協定）で規定された方法と条件で、この雇用主との勤務期間に応じて増加します。

退職金は、従業員が今後の解雇について警告されたという事実に関係なく支払われます。

雇用主は、法律に従って、労働義務の使用に関連する傷害またはその他の健康被害によって従業員に生じた損害について、金銭的責任を負います。

雇用主の有罪の証拠は、職場での事故行為、判決または裁判所の決定、検察官の決定、捜査機関または予備調査、加害者に行政または懲戒処分を課す決定などである可能性があります。ドキュメント。

損害賠償金は、障害またはその減少により失った収入（またはその一部）から、労災による障害年金を差し引いた金額の被害者への支払い、および追加の補償で構成されます。健康被害による費用。

被害者の以前の収入の損失または労働災害に関連するその減少に関連する損害の補償額は、労働能力の喪失の程度に応じて、この収入のパーセンテージとして決定されます。

使用者の過失だけでなく、労働者自身の重大な過失によって労働災害が発生した場合は、被害者の過失の程度に応じて損害賠償額を減額する必要があります。否定しなければなりません。 退職金の金額は課税対象ではなく、債務回収の対象にもなりません。

表 81

口座対応

生産コストに悪影響を与える非生産的な費用と損失に加えて、企業の貸借対照表の利益を減少させる損失、営業外損失も区別できます。

    その他の損失の会計処理。

企業の経済活動の過程では、利益とともに、製品（作品、サービス）、固定資産、棚卸資産、無形資産およびその他の資産の生産および販売に関係のない事業から予期せぬ損失が生じる可能性があります。 これらの損失は、さまざまな勘定に対応する合成勘定 90「現在の活動の収入と費用」または勘定 91「その他の収入と費用」で直接考慮されます。

これらの損失には以下が含まれます。

    外部の理由によるダウンタイムから加害者が補償しなかった損失。

    ビジネス契約条件の違反に対する罰金、罰則、没収、およびその他の種類の制裁の授与または承認、ならびに損失の補償費用。

    時効期間が満了した債権の償却による損失。

    自然災害による補償されない損失。

延滞債権の形成の理由は次のとおりです。支払人からの資金の不足、財務管理による支払いなしの銀行による支払い要求の返還、支払い要求の受け入れの拒否。

債務者および債権者には、非商業的性質の事業を行う組織が含まれます。 執行文書に基づいて控除が行われる預金者、組織、および個人。 アパートのテナントおよびホステルに住んでいる人。 非居住施設のテナント; 児童養護施設に入所している子供の保護者。 回収不能な債権は、管理者の決定により、企業の損失、または純利益または貸倒引当金を犠牲にして償却されます。

不良債権とは、期限内に返済されず、適切な保証によって担保されていない会社の債権です。 この準備金の形成は、売掛金の棚卸後に行われます。

非生産的な費用の大部分は罰金です。これは、最終製品の供給に関する契約に基づく義務を履行しなかったために発生する支払いの必要性です。

罰金、罰則、没収を受けることができます：

    配達義務を履行しなかった場合。

    配達された製品の支払いが遅れた場合。

    不完全で低品質の製品の供給。

表 82

口座対応

時効期間満了債権償却損

ビジネス契約条件の違反に対する罰金、罰則、没収の授与または承認

自然災害による補償されない損失

外部の理由によるダウンタイムによる加害者によって補償されない損失

決算反映

損失や非生産的な費用を特定するときは、企業に損害を補償し、将来そのような損失を防ぐために、原因と特定の加害者をタイムリーに確立する必要があります。

企業の経済、金融、または生産活動における欠点および違反によって引き起こされた損失。

ランニングコストは避けられません。 ただし、効率的または生産的と呼ばれるものがあります。 それらは正当で正当なものです。 これらは、たとえば、商品を製造するための材料を購入したり、電気代を支払うために使用される資金であり、それがなければ、機器は単にオンにならず、機能しません。

非生産的なコストとは、回避できたはずのコストです。 このようなコストは無駄であり、企業のタスクはそれらを最小限に抑えることです。 これは、生産コストを削減するのに役立ちます-そのようなコストの削減はこの指標に含まれます-したがって、利益を増やします。 非生産的なコストの例としては、支払った罰金や販売できない不良品による損失があります。

同時に、法律上存在しなければならない非生産的な費用もあります。 これは、たとえば、従業員への病気休暇の支払いや、いわゆる「出産休暇」の支払いです。

非生産的な費用の原因

以下は、このタイプのコストの出現に貢献しています。
  • 組織活動の欠点;
  • 経営陣の失敗、重要な決定の時期尚早な採用。
  • 受け入れられた契約の違反;
  • 生産規律の不遵守、従業員の無責任。
  • 計画された計画からの逸脱、ダウンタイムの想定。
  • 従業員の専門能力開発と現代の進歩のレベルとの不一致。
  • 不合理なハウスキーピング、リソースの浪費。
  • 非生産的であることが判明した労働時間に対する支払い。
  • 考えられるすべての技術的障害。
  • 商品の保管条件の違反。

諸経費の削減

利用可能な支出額に関連する状況を分析するには、専門家が必要です。 彼らは関連する情報を研究し、処理します。 得られたデータは、将来の非生産的な支出の量を予測するために使用されます。 さらに、データ分析により、さらなる活動を計画し、コストを削減するためにどの引当金を使用する必要があるかを判断できます。 会社のスペシャリストが支払う必要があります 特別な注意スクラップ、生産のダウンタイム、製品の腐敗、欠品の検出などの要因に影響を与えます。

結婚

その外観は、販売用に準備された製品の量に悪影響を及ぼします。 この場合、原価は上昇し、利益は減少します。 不良品を減らすためには、厳密に記録を残す必要があります。 この責任は、技術管理部門にあります。 販売に適さない製品の出現理由が明らかにされています。 加害者が特定され、さまざまな制裁が適用されます。

場合によっては、結婚の原因が時代遅れの機器または低品質の材料の使用です。 次に、状況を修正するための措置が講じられます。機器はより近代的なものに交換され、材料の購入のために別の拠点が選択されます。

ダウンタイム

非生産的な費用の割合を減らすために、それらを取り除くことも必要です。 ダウンタイムは利益の量を減らし、会社にとって有害で​​す。 たとえば、設備の故障による生産の停止が原因で発生します。 ダウンタイムを減らすためには、技術手段の状態を注意深く監視し、作業時間を記録する必要があります。

商品の破損・欠品

商品の保管は規則に従って行われなければなりません。 それらが遵守されているかどうかを調べるために、予定外の検査が行われます。 製品を販売するとき、専門家は不足を防ぐためにすべての書類を適切に作成し、慎重に現金取引を行う必要があります。

非生産的な費用に対する責任ある態度は、その量を最小限に抑え、将来的により多くの収入を受け取ることを可能にします。

すでに経済危機の範疇を超えた世界的な金融危機の影響が顕在化し、企業の金融・経済情勢が悪化する中、多くの企業がパニックに陥りつつあるコストを削減します。 企業の経営陣は、危機の時代に生き残るための主要なレシピの 1 つをコスト削減に見ています。 そのため、節約を追求する中で、費用項目全体も無差別に「切り捨てる」ようになりました。 もちろん、そのような状況では、非常に迅速に、実際に、即座に決定を下す必要があります。 また、コストと費用に関する決定は、経営陣が下さなければならない最も簡単な決定の一部です。たとえば、戦略、マーケティング、革新的な決定を下すのではなく、会社が実際に所有しているもの、現金に関連しているためです。不確実性の増大に伴い、事態はさらに複雑になっています。 したがって、「ベルトを締める」と「ナットを締める」のが最も簡単な方法であることは明らかです。 しかし、軽視された支出の削減、つまり「ベルトの引き締め」は、戦略上のマイナスの結果と戦術的な損失につながる可能性があります。 コストを削減するために急いで決定を下すと、企業に大きな経済効果をもたらす「良い」または非常に生産的なコストのカテゴリーも見落とされることがよくあります。 したがって、民俗知恵の適用はここで公平です：「7回測って1回切る」！

この記事は、あらゆる種類のコストと経費を最適化するためのすべてのソリューションをレビューするふりをするのではなく、経費を「無差別に」ではなく、バランスのとれた賢明な方法で処理する必要があるという事実に会社の経営陣の注意を引くことを目的としています。記事全体。

すべてを削減するのではなく、非生産的で非効率的で不合理なコストのみを削減するために戦う必要があります。 次の質問を自問する必要があります。

  • 会社が削減しようとしているコストをどのように強化し、収益と効率を高めることができるでしょうか。
  • 1 年、2 年、3 年、5 年、10 年後に、この支出項目またはその支出項目の削減は企業にどのような影響を与えるでしょうか?
  • 特定のコストにはどのようなリスクが伴いますか?コスト削減はこれらのリスクの可能性にどのように影響しますか?
  • 特定のコスト項目のボリュームには「重要な重み」がありますか?これらのコストに割り当てられたタスクと機能は何ですか?
  • 代替ソリューションは何ですか？ コスト削減はどのように補うことができますか?

セミナー、コース、トレーニング、会議やフォーラムへの参加でのトレーニングのコストを削減する

組織の代表者の仕事の正しい組織化を伴う、トレーニングプログラム（セミナー、トレーニング、コース、インターンシップ）、ビジネスおよび専門的なイベント（会議、フォーラム、円卓会議、シンポジウム）の従業員およびマネージャーの出席は、会社に大きな利益をもたらします直接的および間接的な効果であり、発生したコストが何度も重複します。

  • 企業の発展にとって重要な、新しい技術的、ビジネス的、部門的、専門的な知識が習得されます。
  • 他の企業や業界の同僚との情報や経験の交換があります。
  • 参加者は強いエネルギーインパルスを受け取り、生産性、効率、イニシアチブを大幅に向上させることができます。
  • イベントへの参加費を削減するようにしてください。 コースまたは会議の主催者から適切にアプローチされた場合、10 回中 9 回のビジネスで大幅な割引が提示されるか、1 名の参加者のみが登録されている 2 名の従業員がイベントに参加する機会が与えられます。
  • セミナーやフォーラムに参加することで企業に最大の利益をもたらすように、イベント中に積極的かつ積極的な立場をとってください。
  • ボイスレコーダーをイベントに持って行き、最も貴重な瞬間をもう一度聞くことができ、他の従業員と有益な情報を共有できます。
  • 各イベントへの参加結果に基づいて、会議またはセミナーで議論されたすべての適用ポイントを、企業での実装のための明確な提案の形で提示することを各従業員に義務付けます。 同時に、従業員は自分のユニットの仕事だけに限定されるべきではありません。

これらは、ビジネスおよび専門的なフォーラムへの参加の効果を高めるための推奨事項のほんの一例です。 そして、トレーニング プログラムやビジネス イベントが、危機的状況を克服するために非常に必要なアイデア、知識、経験、つながり、革新的な願望の効果的な源であることに同意せざるを得ません。

通信費・インターネット費の削減

多くの大企業は、長距離および国際電話の制限を減らしています。 一方では、これは、外部コミュニケーションを含まない権限を持つ部門のコスト超過に関しては正しいかもしれません。 しかし、マーケティング、販売、供給部門の電話での会話の限界に関しては、その有効性は国際的なコミュニケーションの強度に大きく依存するため、状況はまったく逆になるはずです。 ただし、この場合、効率を高めてこれらのコストを回収するために、企業は、効果的な仕事のための明確で実用的なツールを従業員に提供する国際電話会話に関する標準または規則を開発する必要があります。

インターネット接続の帯域幅を減らすために、インターネットのコストを削減することも完全に合理的ではありません。 米国のニューオーリンズやその他の影響を受けた地域で自然災害によって破壊されたインフラを復元する際、当局は最初に高速無線インターネットを復元しました。 そしてインターネットは無料です。 これは、経済の成長と発展に貢献します。 最も進歩的な国々は、インターネットが道路や放送と同じくらい必要なインフラであり、ビジネス インキュベーターやハイテク パークと同じくらい効果的な開発の触媒であることを長い間理解してきました。 残念ながら、私たちの国では、これらのサービスを提供する技術的な単純さにもかかわらず、インターネットサービスのコストは世界で最も高価なものの1つです. ところで、今日のワールド ワイド ウェブは、情報リソースの不可欠なソースであり、多くの問題を解決できるインタラクティブなサービスのプロバイダーです。 ビジネス事項、ビジネスプロセスを開発します。これは、危機の際に特に重要です。

  • これは、商業、マーケティング、技術情報、連絡先、管理データのソースです。
  • それ 効果的な治療法コミュニケーション (電子メール、ICQ、スカイプ、フォーラム、ブログ、ネットワーク、チャットなど) は、従来のすべてのコミュニケーション手段の効果的な代替手段として機能します。
  • これは強力なプロモーション チャネルです (コマーシャルおよびビジネス オファーの配布、インターネットでの交渉、多数のインターネット メディアへの会社に関する情報の掲載、会社の Web サイトのプロモーション)。

もう 1 つのポイントは、企業を発展させるためのインターネット トラフィックの使用効率の向上です。 ここで、次のことを絶対に安全に言うことができます。国内の製造企業は、今日、グローバルな情報スペースによって提供される多くの機会を実際に利用していません。 使用の激しさは問題外です。私たちの企業は、今日私たちに提供されている無限の可能性のキャリアであるインターネットツールの少なくとも半分を試すために、インターネットを広範囲に習得する必要があります. 繰り返しになりますが、学習要素が議題にあります。 企業や従業員は、多くの場合、インターネットでの作業の無限の可能性を認識していません。また、企業にはインターネット マーケティングなどのシステムがないことは言うまでもありません。

エンタープライズ Web サイトの開発と作成のコストにも同じことが当てはまります。 企業はウェブサイトなしでは成り立ちません。 今日、公理があります。 しかし、従来の 5000 ～ 7000 台と 500 ～ 700 台で同じ効率の Web リソースを開発することは可能です。 ホスティングは、海外で注文して国際カードまたは電子マネーで支払うと、桁違いに安くなります. したがって、開発とプロモーションに投資するために余分なルーブルが解放されます。 そして、このような数字の順序は、今日の経済のあらゆる段階で存在します。唯一のタスクは、認識して新しい解決策を探すことです!

遠距離・海外出張のコスト削減

どんなコマーシャルディレクターも、潜在的なパートナーと連絡を取り合い、電話で何時間も費やし、わずか数分で問題を対面で解決することが可能であることを確認します. 出張中の交渉は、会社の製品を宣伝し、パートナーとのビジネス関係を確立するための最も効果的なツールの 1 つです。 したがって、特に危機が発生した場合、会社は出張を伴う仕事を強化し、より多くの管理者を遠くの土地に長期間派遣することをお勧めします。 筆者の経験が示すように、製品の販売に関連する問題は、マーケティングおよび営業部門のマネージャーだけでなく、財務、経済、および生産サービスの責任者によっても出張で効果的に解決され、企業のマーケティング ベクトルが強化されます。 そのため、現在多くの企業が行っているように経営者の出張費を削減するのではなく、海外市場への「進出」を大胆に増やす必要があります。 そして、これらのイベントの有効性について言えば、軍事テーマとの類推を描きたいと思います. 彼らは敵陣の後ろに誰を投げていますか? そうです、最も訓練され、訓練され、経験豊富な特殊部隊です。 出向マネージャーも、今日の多くの人々の運命を左右する特別な任務を遂行しなければならない「エース」になる必要があります。

  • 仕事を効果的に整理できる従業員は、高価な出張（交渉中に設定された目標を達成して、1日に最大数の企業を訪問する）に派遣されるべきです。
  • 旅行の真剣な準備の段階は重要です（電話、訪問の計画、予備的ですが柔軟な会議の予約）。
  • 出張中の従業員の時間と企業資金の合理的な使用を促進するために、すべての会議、商談の結果について完全かつ明確な報告が必要です。
  • 従業員が出張の準備、この問題に関する企業の内部標準または規則を大幅に支援します。
  • すべての開発、出張の結果は、完了したらすぐに実行するようにしてください。 出向した管理職が長旅を終えて回復し、休まなければならないことはよくあることです。 現時点では、話題の問題に対処する人は誰もおらず、1 週間後にはまったく別のタスクが設定されています。

外部のコンサルタントや独立した専門家を引き付けるコストを削減する

問題を外部から見ることで、この問題を解決するために必要な、より客観的で独立した情報を得ることができます。 コンサルタントや独立した専門家の関与は、常にビジネス開発に大きな外部刺激を与えます。 これは、迅速かつスマートに行動する必要がある重要な瞬間に特に当てはまります。

企業は独自に開発プログラムを開発する準備ができていますか。 状況を迅速に評価し、すべての長所と短所、脅威と機会を比較検討し、戦略を策定し、効果的な行動計画を策定しますか? すべての企業がこれを実行できるわけではないことは明らかです。 そして、これを行うことができる企業は、新しいアイデア、新鮮な考え、部門間の進歩的な経験の「注入」を決して妨げません. 思考力のあるリーダーは、これに多額の費用を支払い、これらの費用が何倍にもなって報われると確信しています。 中国の戦略家である孫子が言ったように、情報を買おうとしないリーダー、優柔不断なリーダーは決して成功しません。 ただし、外部コンサルタントとの会社の仕事のすべての利点について、この仕事の有効性の問題が再び発生します。 コンサルティング会社はすぐに、最初に危機対策の提案を準備し、それぞれが独自の危機対策製品を提供しました。 さまざまな危機対策案の中から選択するのは、危機以前よりもさらに困難になっています。 各コンサルタントは同時に、彼が専門とする問題の企業にとっての重要性を最大化し、実現することは明らかです。つまり、彼は最大の専門的能力を持っています。 したがって、コンサルタントの提案では、サービスを販売するために会社に課そうとする瞬間を見逃さないようにする必要があります。 そして、企業が公平な立場をとる独立した専門家と長い間協力してきた場合、彼自身が直接的または間接的に関心を持っている可能性のある他の種類の追加費用について企業に働きかけません。この会社の場合、この作業のコストを削減することはできません。 優れたコンサルタントは今や金の価値があり、多くのモスクワのコンサルティング会社は、今日どこでも一般的であるスタッフを削減する代わりに、仕事に対処せず、逆にスタッフを拡大しています。 したがって、システム思考と進歩的なビジネス開発ツールを備えた、実績のあるオープンマインドな外部コンサルタントを持つ会社を持つことは、特に危機の際に大きな利点となります。 そして、企業にとって困難な時期にそのような利点が失われることは決してありません。

危機が始まる前に会社がコンサルタントを決定する時間がなかった場合は、今すぐ迅速に行う必要があります。 法律コンサルティングの例に関する効率性: 企業の法制度の包括的な監査の費用は 500 ～ 1000 ドルかかりますが、将来どのような費用を回避するのに役立ちますか。

在庫コストの削減

この支出項目の削減は、ロジスティクスと生産のリスクを増大させ、危機の際にはそれ自体が増大します。 この期間は、多くの製造会社の業務停止や閉鎖にさえ関連しています。 このような問題が企業のサプライヤーにも見られる場合、キャリアにも障害が発生する可能性があります。

広告宣伝費

広告費の削減は、会社が広告、プロモーション、購入者、消費者、パートナーにビジネス提案について知らせるための、より安価でシェアウェアな方法を見つけた場合にのみ、戦術的および戦略的損失につながることはありません。 これらは、「ゲリラマーケティング」、「広告なしの広告」などの方法である可能性があります。 財源の不足は、必然的に、企業のチーム全体の創意工夫、非標準の創造的なソリューション、真剣な創造的作業によって置き換えられなければなりません。 効果的であることが証明されている消費者とのコミュニケーションの実績のあるチャネルで、「うまく機能する」広告に費やすことを拒否するべきではありません。 この場合、広告とマーケティングの費用は、これらの効果的なツールのために再配分する必要があります。

メンテナンス、修理のコストを削減

この支出項目を削減すると、生産リスクも増大し、時間の経過とともに生産プロセス自体が疑問視されます。 ラインのダウンタイムや費用のかかる機器の修理によってビジネスがどれだけの損失を被り、メンテナンス コストがほとんど節約されないか。 あなたはペニーを節約し、ルーブルを失うことができます！ さらに、危機の間に修理や「摩耗」なしで動作する機器は、景気回復の始まりにあることが判明する可能性があります。 経済が成長し始めると、企業は経済成長の機会を利用できなくなります。

品質管理コストの削減

一部の専門家から、そのような推奨事項とアドバイスが作成されました。品質を下げることで製品のコストを削減します。 そして、国内企業で生産される商品の品質はどのくらいですか？ 下げる方法はありますか？ 世界市場でそのような品質で効果的に競争することは可能ですか? それとも、これらの製品は、外国の競合他社から保護された国内市場に出回りますか? 品質を低下させる場所はどこにもありません。天然資源を「変換」する必要があるか、増加する必要はありません。 プリミティブ化は許可されていません!

人件費の削減

人件費は主に、危機に先立つ好景気の間に、労働生産性の向上と生産効率の向上に支えられずに賃金が不当に急上昇した部門で削減されるべきである。 これらの費用の減少は、主に賞与および手当の減少によるものです。 しかし、物質的なインセンティブで他の選択肢が提供されない場合、すでに低い労働生産性が急激に低下する可能性があります。従業員は「仕事に行く」だけになります。 主要な従業員にインセンティブを与える給与に代わるものは、会社の所有権、イノベーションに対する報酬、特別な業績に対するボーナス、無形の措置などです。

ダウンサイジングに関しては、現代の医師が中世の医師によって「成功裏に」実践された「出血」を今日の医師がみなしているように、将来の経済学者はそのような決定に反応する可能性が高くなります. ここでは、大量解雇、失業、消費者需要の減少、および危機の悪化につながるプロセスのマクロ経済的影響については触れません。 今日では、IT ビジネスなどで大幅な削減が行われた例が数多くあります。 最も普通のプログラマーを見つけて雇うのに、どれくらいのお金がかかりましたか? 彼の教育にどれだけのお金が投資されていますか？ チームビルディング、モチベーション、企業文化の開発、専門能力開発のために、会社はどのくらいの労力とお金を費やしていますか? そして今、従業員とともに、人材への投資は会社を去り、ノウハウは去り、情報は去りつつあります。 そして、これらすべてが情報技術の時代の到来とともに、競争力の主な要因であり、イノベーションの源になります。 ここで 2 つ目のポイントがあります。会社に残った従業員はどうなりますか。 人々は自分が次の可能性があることを理解し、経営陣を信頼しなくなり、忠誠心のレベルがゼロに急上昇します。 彼らは次の企業会議で、友好的で結束力のあるチームについてのトップマネジメントの激しいスピーチを信じるでしょうか? それでは、企業価値の社会的責任についての声明は何ですか?

人員削減による「出血」と同様に、第一に、会社は貴重な資源を失い、第二に、企業は「体を弱める」。 日本の奇跡の著者であるE.W.デミングは、ビジネス全体と個々の従業員の両方の効率、生産性、有効性は、従業員自身ではなく、会社に組み込まれた管理システムにのみ依存することを証明しました。 最も遅れている従業員は、最高の結果を示すようなシステムに「配置」できます。 スタッフは訓練を受ける必要があります！ そして、ことわざにあるように、「悪い生徒はいない、悪い教師はいる」！ もちろん、これはすべて簡単ではありません。 チームを維持するには、集中的、基本的、深層的、体系的なカテゴリーと原則で考える必要があります。危機に先立つ好景気の期間中、私たちは表面的で広範な思考にしか慣れていませんでした。 そして、考え、率先して危機を脱する方法を探すことは、経営陣だけでなく、スタッフ自身にも必要です。 多くの人が、スタハノフ流に考え、頭を悩ませ、効率を求めて戦い、懸命に働く方法を忘れていることを考慮に入れなければなりません。 多くの業界では、人々は手早く、簡単に、大きなお金を手に入れることに慣れており、このお金を手に入れるための自分の貢献を測定せずに、顧客や社会に真の価値を生み出しています。 近い将来、多くの労働者は、経済的および物質的な必要性の観点から、再び地上に出て、以前よりもはるかに少ないお金でより多く働かなければならなくなります。

最も効果的な推奨事項の 1 つは、組織のあらゆるレベルで起業家精神、合理化、革新を刺激するために、スタッフの (しばしば) 眠っている知的および創造的な可能性を最大化し、集中的に使用することです。

人員を維持するためのコストは、賃金の支払いや関連する社会的および税金の支払いに限定されないことも覚えておく必要があります。 たとえば、ワークスペースを借りるのにかかる費用と、そのスペースを貸し出すことによる逸失利益を計算します。 良い解決策があります。オフィススタッフの少なくとも一部を「バーチャル」または「ホーム」に移すことです。 現代の情報技術の発展のおかげで、すべてのスタッフが自宅で働き、インターネットを使用して管理とコミュニケーションが行われるように、知識労働者の仕事を整理することが可能になりました。 このタイプの作業組織には、従業員と会社の両方に多くの利点があります。 明白な欠点の中で：規律。 しかし、従業員が規律がなく、組織化されていない場合、その従業員は会社のオフィス自体で効率的に仕事をしていますか?

コスト削減

長期的にも短期的にも大きな損失を出すことなく、安全に削減できる「普遍的な」費用。

  • 生産における損失の排除: 燃料、電力、原材料、材料の節約。 技術の実装」 無駄のない製造」 - 私たちのまだソビエト文化を持つ多くの企業にとって、これは非常に大きな言葉です。 しかし、私たちはこれに向けて努力する必要があります。危機は私たちをこれに向かわせています。
  • 「高いステータスを維持する」ためのコストを削減します。 また、あまり権威がなく、費用もかからないオフィスに移転する可能性もあります。 占有施設内のサービス、部門、人員の「統合」、余分なスペースの拒否、およびそれらのリース、サブリースなど。 また、「小型車」への移行により、高価で無駄（燃費、維持費）の高いビジネスクラスの車を搭載すれば、社用車のコストダウンにもなり得る。
  • 創業者と株主に配当を支払うことを拒否し、財政状態を強化し、企業の安定化基金を作成し、危機の時代に会社を存続させます。 これには、賞与や手当の「無差別」な支払いの拒否も含まれます。 ただし、これらの措置によって節約された資金は、開発に投資されるべきであり、「浪費」されるべきではありません。
  • 誰もが忘れている、いわゆる「隠れたまたは暗黙のコスト」のセクション全体。 これは、逸失利益または逸失利益のコストです。 これらのコストはレポートに反映されないため、誰もそれらと争うことはありません。 同時に、大規模な産業企業に行った場合、1 平方メートルのスペースとすべての機械が効率的かつ合理的に使用されていることがわかりますか? そして、企業の「余分な」人々から不要な人を貸したり、生産グループ、協同組合、旅団を組織したりして、彼らが新しい仕事の分野を習得するのを手伝うと、お金を節約できるだけでなく、お金を稼ぐこともできます。
  • 文房具、事務費 - 記事は大きくありませんが、彼らが言うように、「ペニーはルーブルを節約します」! 私たちの従業員は、ドラフトに印刷して紙を節約し、プリンタを経済的な印刷モードに切り替えてカートリッジを節約することに慣れています。これは 10 年前に誰もが行っていたことです。 これには、電気、水、熱などに関する基本的な倹約も含まれます。
  • 購入した部品、材料の費用。 文明世界全体で一般的に受け入れられているメカニズムは、ノードのメカニズムと長期間生産されたサンプルのコンポーネントのコストが徐々に体系的に減少していると考えられています。 すべての日本企業は、購入した製品の値下げスケジュールと品質改善計画についてサプライヤーと合意しています。 したがって、当社の企業は、サプライヤーと契約や供給契約だけでなく、供給される商品の品質（管理と開発）に関する長期契約と、コンポーネントの購入コストを段階的に削減するためのスケジュールを締結することもできます。
  • もちろん、これには、以前の好景気の波と B2B セクター産業の急成長に伴って現れた分野への支出も含まれます。 今日、おそらく、「子会社のロゴとスローガンのためにクリエイティブエージェンシーに何万ドルも何十万ドルも支払うべきか、それとも自分でこのタスクに取り組むべきか」という質問をする取締役は一人もいないでしょう。

会社が増やさなければならない経費

リスクを最小限に抑え、企業が将来的に負担する可能性のあるコストを削減するために、ビジネスが負担したほうがよいコスト。

  • 企業の経済的安定に関連するコスト。 多くのリスクを排除するために一連の予防措置を実行する必要があり、危機の時期にその可能性が高まります。 企業のリスク管理システム、法制度、セキュリティシステム、危機防止PRシステムなどを強化することをお勧めします。 会社の活動のあらゆる側面についてデューデリジェンス手順を実行します。 情報セキュリティシステムの危機防止監査を実施します。
  • 人的資源への支出または投資。 これらは主に士気を維持するためのコスト (企業理念、社内の危機対応 PR) です。企業がいくらコストを削減しても、従業員のサポートと輝きがなければ危機を克服することはできないからです。 そしてこの危機は、チームビルディングの絶好の機会を提供します。 これには、人材の再訓練と再訓練のコストも含まれており、これも不可欠です。 従業員を1〜2か月の無給休暇に派遣した多くのヨーロッパ企業は、この期間に企業スタッフトレーニングプログラムを組織し、再トレーニング、再トレーニング、および他の分野や活動分野の再トレーニングを行って、人々が他の仕事を実行し、他の問題を解決できるように準備しました。
  • マーケティング、マーケティングおよび科学的研究の実施、新製品の開発、新しいタイプの製品の設計と生産への導入、外部からの信用注入とは独立した独自の商品流通ネットワークの形成のための費用。 これらすべては、危機の最中とその後の両方で機能し、近い将来にビジネスを縮小しないことを意図している企業にとって非常に必要です。
  • 合理化の提案に対する報酬と支払いの形での企業の発展のための費用、新しいリソース集約的でリソース節約技術の導入のため、生産と会社のビジネスの効率を高めることを可能にするビジネスプロセスの最適化のため.
  • ビジネスの再編と更新、イノベーションの導入、企業の発展に必要なコスト。 危機後の経済とビジネスは、「崩壊」前と同じままではありません。 ビジネスの世界は劇的に変化します。いつものように、リソースの再分配が再び行われます。金融、産業、知的、市場と政治の力の調整に変化が生じるでしょう。 大企業のほぼすべてのビジネス アナリストとトップ マネージャーは、新しい方法、さらには新しいビジネス パラダイムを見つけようとしています。 したがって、各企業は、組織構造、企業文化、多くの分野で関係を構築するという独自の道をたどる必要があり、これには投資が必要になります。
  • 事業統合、ビジネスおよび業界の組合、協会、クラブの組織化および資金調達のための費用。 大規模で非常に強力な企業でさえ、近い将来、以前の競合他社と協力して業界全体を調整することで多くの問題を解決しやすくなるという困難な状況に陥るでしょう。 セクター別、地域別、経済システム全体への影響を考えながら、一緒に行動すれば、多くのことがより効果的に解決できるようになります。 行動の調整、共通の利益、政府機関における複雑な問題の共同解決、原​​材料と材料の共同購入のための協会、供給、生産、マーケティング協力、および規模の経済は、この期間中に企業に多くの追加の利点をもたらします。 しかし、これは、適切な予算を必要とするそのような組合または協会の調整機関である装置の完全かつ積極的な作業なしには不可能です。

危機時の企業でのコスト管理は、記事が割り当てられ、制限が課せられる場合、予算または自動ではなく、「手動」であり、各支払いの実現可能性が調査され、すべてのコストの有効性が個別に検討されます。 コスト管理では、戦術的ニーズと戦略的目標のバランスを取り、その間に満足のいく媒体を見つけなければなりません。

危機、企業での経費の削減は、従業員や部門のマネージャーに、彼らの怠慢を説明し、目標を達成しない良い機会を与えます。 これを防ぐために、多くの日本企業で実践されている管理方法を使用できます。これは、正反対のペアで作業することです。 目標を設定するときは、コストを削減して品質を向上させる、重量を削減して持続可能性を高めるなど、二重の、時には相互に排他的な目標を設定する必要があります。 これは、すべての欠点をコスト削減として帳消しにする機会を人々に与えるものではありません。 さらに、精神領域を制限するこれらの対極のペアの外にある根本的に新しい解決策を日本人が見つけるのにも役立ちます.

「中庸」として特徴付けられる賢明な解決策を見つけることが重要です。 ヘンリー フォードが 100 年前に言ったように、支出管理は貪欲でも贅沢でもありません。 これらの両極端はコスト超過につながり、すぐに、またはしばらくしてから新しい問題が発生し、それらを解決するためのコストがさらに高くなります。

また経営者の皆様には、会社が危機を脱するには「ネジを締める」「ベルトを締める」だけでは十分ではないことを警告したいと思います。 これは、今日私たちが進むべき方向の 1 つにすぎません。 企業の存続のためには、対策のシステム全体が必要です。

  • コスト削減、無駄なコスト削減、それは実は「ネジを締める」こと。
  • 経済効率を高め、すべてのコスト、リソース、投資の収益を上げます。
  • ビジネスの収益性の高い要素を増やし、マーケティング活動を強化します。
  • コストのかかるソリューションを「コストのかからない」オプションや「低コスト」のオプションに置き換える代替ソリューションを検索します。
  • 業務システム（生産、マーケティング、物流、人事、研究開発など）の開発、合理化活動、業務プロセスの最適化。
  • 組織と管理の根本的に新しい基本的な決定の検索と採用 経済活動ビジネスのパラダイムを変えるところまで。

現在、世界、国、地域、業界、企業レベルで、無力化の試みが行われています。 否定的な結果世界金融危機。 ただし、これらすべてのレベルで、現在の状況の原因である対策が使用され、決定が下されます。つまり、徐々に危機につながります。 そして、銀行システムのサポートと消費の刺激に重点を置くことが、短期的には（システム全体ではなく、システムの個々の要素に対して）プラスの結果をもたらすことができる場合、これは長くは続きません。 アルバート・アインシュタインが言ったように、「問題が発生したのと同じレベルで問題を解決することは不可能です。 次のレベルに上がることで、この問題を乗り越える必要があります。」 そして、経済モデルと経済管理システムを根本的に変える根本的に新しい解決策が見つからない場合、危機は世界経済のカテゴリーから文明の世界的危機のカテゴリーに成長するでしょう. さらに、この規模と深さの危機は常に、新しい技術的解決策、新しい技術、新しいエネルギー源、新しい労働組織システムの発見、および経済の多くの分野、セクター、セクターでの刷新につながります。 そして、私たちが自分自身で仕事をするための根本的に新しいアプローチを考え出さなくても、少なくともビジネスパラダイムの変化を見逃してはならず、機会と見通しの境界を再び超えるべきではありません.

私たちが入った時期は簡単ではありませんが、その結果、会社のコストと効率を管理する方法をどのように学ぶか想像してみてください! この間に、危機がなければ、私たちが探すことすらできなかった進歩的な解決策がいくつ見つかるでしょうか。 そして、過去の時代を非効率なビジネスやチャンスを逃した時代と見なし、なぜ以前は効率と開発についてほとんど考えなかったのかを自問します。

原価＋その他

結果

(-)

1/2 ステップ - 非流動資産と流動資産を所有

「人生は良い」という原則。 購入 (または生産) された商品は、そのまま販売されます。 需要が供給を上回っています。 ビジネスマンは幸せです。 これまでのところ、すべての株式は残高なしで売却されており、売掛金はなく、取引は事実上または事前にのみ行われ、予約制でもあります。

DDS

収入 (お金`)

経費（お金）

売上高

固定資産の取得

結果

ステップ 1 - 自身の稼働資産の不足

仮説：「貪欲は善である。 貪欲は正しい。 貪欲は人を高揚させます。 貪欲は報われる。」

起業家は自分のビジネスの規模が固定されていることにうんざりしている。 彼はもっと稼ぐことができます。 企業の売上高を増やすには、運転資本を増やす必要があり、固定資産を更新する必要もあります。 あなた自身のお金はもはや十分ではありません。さらに、それらはすでに非流動資産と流動資産に費やされており、すでに流通しています。 最速かつ最も簡単な方法は、増やすことです 流動資産犠牲にして 借入金終えた 後払いサプライヤー。 短期買掛金は貸借対照表に表示されます。 これで、支払いカレンダーも表示されます-支払いが遅れないように、クレジットで配達された商品のサプライヤーへのタイムリーな支払いを制御します。


DDS:

収入 (お金`)

経費（お金）

売上高

原価+その他の費用

固定資産の取得

結果

で起業家 企業の売上高を増やす方法の幅広い選択肢。 これは、サプライヤーからの延滞支払いだけでなく、銀行ローン、またはサードパーティからのローンであり、パートナーをビジネスに引き付けます。 この段階でのリスクは最小限であり、企業の作業を複雑にし、結果を悪化させる可能性のある間違いはまだ行われていません。

ステップ 2 - 売上高の増加に伴うコストの増加

前提: 「売上高の増加は、常に収益と利益の増加だけでなく、コストの増加にもつながります。」 それらを制御、計画、最小化、制限する準備ができていない人は、巨大な財政的および経済的問題のリスクを冒します. この段階で、収入と支出を相互に正確に関連付け、時間内にそれらの領収書を受け取るために、予算編成が企業に表示される必要があります。

起業家にとって、売上高の増加に伴い、流通コストが増加します。つまり、物流コストです。 出現：結婚、非流動資産、格下げ。 アウトプットでのキャッシュフローは、ロジスティクスコストの増加、結婚の凍結、非流動資産、格付けから生じる金額によって徐々に減少し始めます。 起業家は、この問題について不人気で枢機卿的な決定を下す準​​備ができていません。これはすべてバランスシートにかかっています。 マークアップは損失額を上回り、DDS はプラスのままです。


DDS:

収入 (お金`)

経費（お金）

売上高

費用の増加 + その他の費用

非流動資産の追加取得の可能性

結果

(+) 収益が費用を上回る

ステップ 3 - 費用の蓄積、債権の出現

老人 K. マルクスがよく言ったように、「大都市の中心には犯罪がある」。

ムーブメントの中心に お金別の不滅の仮説があります。

「お金 - 製品 - お金`」。そして、これは常に、MONEY` が常にデルタ (マークアップ) あたりの MONEY よりも大きいことを前提としています。 デルタのサイズは、利益からコストを差し引いたものとほぼ同じです。

したがって、理想的な赤字のないキャッシュフローが得られます。 キャッシュ フローでは、支出キャッシュ フローが常に収入キャッシュ フローよりも大きく、追加の資金調達は必要ありません。

販売市場を拡大するための事業計画が策定されています。 常連客を維持するために、起業家は支払いを延ばすために商品を提供し始め、短期の売掛金を持っています。 売るための商品の譲渡と、債務者による売却後の金銭の受け取りとの間には、現金のギャップが生じます。 結果として生じるギャップを埋めるために、起業家はローンを組むことを余儀なくされ、非流動資産も増加し続ける可能性があります。 DDS は減額され、結婚、非流動資産、格上げおよび売掛金で凍結された金額に合わせて調整されます。

DDS:

収入 (お金`)

費用

収益

原価+その他の費用

固定資産の取得

結果

(+) 収益が費用を上回る

ステップ 4 – 借りた現在の施設の欠陥の形成

仮説: 「お金は、麻薬と同じように、速い場合も遅い場合もあり、安い場合も高い場合もあります。」

起業家は借りた資金の針の上に座って、当分の間それを楽しんでいます。 この段階では、企業の新しいサイクルごとに、絶対にすべての指標が増加します。

倉庫の在庫は増えていますが、納品量の増加により仕入れや品揃えの質が低下しています。

起業家は、未知のバイヤーを含め、遅れて商品を提供し始めます。 市場での競争により、古いバイヤーは値下げを余儀なくされています。 マークアップは、現在の資産の資金を凍結することによる起業家の損失をカバーしなくなります：株式、結婚、非流動資産、格上げ、売掛金。 債務者の財務状況の分析と監視が不足しているため、回収不能債権が発生します。

売掛金問題を劇的に解決する1つの方法 - ファクタリング. もちろん彼は 効果的な解決策現金不足と売掛金と戦い、売上高を増やします。 売掛金管理を提供するものもあります。 しかし、ファクタリングの効果は短命です。 そしてそれは、ヘロインを服用している人が別のコカインを植えられた場合と同じです. 短期的な結果はプラスになります。これは、高速で高価なファクタリング マネーを低速で安価なクレジット マネーに追加しても、短期的にのみ効果があるためです。最大で 1 ～ 2 四半期です。 しかし、それは本当に問題を解決しません。

DDS:

収入 (お金`)

費用

収益

原価+その他の費用

固定資産の取得

結果

多分 (+), 市場の状況が高いマージンを得ることができ、利益が下がらない場合, たとえ隠れて明白な損失があっても.

ステップ 5 - 借りた労働資産の不足

仮定：「あなたが麻薬に座っているとき、主なことは急がないことです。」

この段階で、エンタープライズはすでに経験豊富な麻薬中毒者です。 借りた運転資本の針の上に座っています。 しかし、それは機能します。 お金、物、損失を生み出す機械が全速力で動いています。 市場の状況が変化し、取引マージンが低下した場合、ローンの不払いのリスクは少なくとも 50% に増加します。 それはすべて、この状況で誰がどのように行動するかにかかっています。

資金の一部は非流動資産、結婚、格付けで凍結され、資金の一部は債権と不良債権で凍結されます。 同社では、運転資金が不足しているため、運転資金を補充するための信用資金の需要が高まっています。

与信限度額の引き上げと並行して、もう 1 つの長い間延期されていた内部プロセス、つまりコスト削減が始まります。 近くにいる人を切るのが最も簡単なので、プロセスはスタッフの賃金の削減から始まります。

これは、次に、集団内で2つの平行した反対運動の形成につながります. 同じお金でよく他の場所に行く「自然の中でのスタッフの移動」。 そして「戦利品を略奪する動き、または賃金の損失を補うために収用者を収用する動き。」 この動きでは、人々は非常に有名に、そしてそのようなフィクションで所有者を奪い始めます。 . さらに、以前は平均収入を増やすためにこれが行われ、企業の利益に結びついていない場合もありましたが、現在は純粋にイデオロギー的な理由で行われています。

売却から受け取ったマークアップと借りた資金が、サプライヤーや銀行とのタイムリーな決済に十分でない場合、借りた運転資本が不足し、企業の流動性危機と債務不履行が発生します。 カーテン！！！

この段階でのクライアントと銀行の間のコミュニケーションは、気弱な人にとっては見世物ではありません。 彼らは、ハックスターと麻薬中毒者の間の会話を連想させる場所にあります. 借り手は次の言葉や表現を使うことができます: 「私たちはどんな利子でもそれを受け取ります!」このお金を手に入れることができますか?」そして最後に - 「このお金をより早く手に入れるために何をする必要があるのか​​?」 ?」

新しいローンを取得し、古いローンを借り換えることによって、蓄積されたすべての問題を解決しようとしても、結果は得られません。

DDS:

収入 (お金`)

費用

収益

原価+その他の費用

固定資産の取得

結果

(-) 支出が収入を上回っている

診断。 居住地の薬物治療クリニックでの緊急入院と治療。

借りた運転資本への依存を治療する方法。

万能薬はありませんが、情熱の激しさを軽減できる解決策はあります。

1. さまざまな銀行では、運転資本を補充するための与信限度額の計算が、平均月間売上高の 50 ～ 70% に制限されている場合があります。 このメカニズムは機能しないため、 他の方法を備えた他の銀行があり、それ以上またはそれ以上を提供する準備ができています。 また、サプライヤーと交渉したり、貸出限度額を引き上げたりすることもできます。 ファクタリングは、担保や当座預金回転率を必要としませんが、会社の全体的な債務負担を増加させます。

企業自身だけが、借入を制限することによって総債務負担とのこの矛盾を解決することができます。 銀行は 1 か月後に制限または制限を削減できます。四半期報告書を確認した後、借り手の財務状況を監視するためのモバイルで客観的な方法はこれ以上ありません。 借り手が報告四半期の 1 か月間に誤った決定を下したり、損失を被ったりした場合、銀行は貸借対照表が提出されてからわずか 3 か月後にこれを見つけて文書化することができます。 同意します、3か月は間違いの蓄積と新しいものを作るのに長い時間です。

2. 新しい小売スペースの開設、建設、固定資産の取得など、長期的な問題を解決するために短期のローンを引き付けないでください。 借り手のロジックは単純です。最も簡単に得られるお金は交渉可能なものなので、売上高を拡大に投資し、赤字を短期ローンでカバーします。

さらにエキゾチックな資金調達オプションがあります 長期投資. 借り手が財務実績などの理由で投資ローンを取得できない場合、短期ローンを取り、時間内に借り換えます。

私の記憶では、どちらのスキームも、金融サイクル、プロジェクトの回収、およびローン返済条件の不一致により、技術的なデフォルトと借り手のロールオーバー要求につながりました。 2 番目の経路は、明らかに企業のデフォルトと流動性危機で終わります。

3. 借り手は、内部の問題を解決するための独自の完全な金融メカニズムを持っている必要があります。 予算編成は、収入と支出を管理および計画するのに役立ちます。 しかし、これでは十分ではありません。 直接行動の内部指令文書は、結婚、非流動資産の最大価値について必要であり、それを企業の売上高に帰することで格下げされます。 売掛金は、条件、種類、金額に関して明確に規制されるべきです。 債務者の財政状態を監視する必要があります。 借り手を分析する際、銀行は債権が返還されないリスクを見失うことがよくあります。これは、債務者の貸借対照表の分析に銀行を関与させるなど、借り手のみが現実的に評価することができます。

エピローグ。

貧困と富は、同じコインの裏表のようなものです。 貧困または資本の不足は、起業家に富を借りさせる理由であり、資本を借りることと流通からの家賃の引き出しによる富は、彼のローンへの依存につながる理由です。 この悪循環に黄金比はあるのでしょうか? 違うと思う。 選択の余地ない。 借金ばかり。 もちろん、石油・ガス・ルーブルや無料の政府資産がぎっしり詰まったポケットがある場合を除きます。 極端なケースでは、コロンビアやアフガニスタンの投資ファンド、ウラジミール・セントラル・ミューチュアル・ファンドもあります。

ビジネスの発展には、ビジネスの規模、つまり売上高を増やすために、常に利益の再投資が伴います。 たとえ目標がこのビジネスのその後の売却であっても。

ゲームは常に大きいです。 また、市場の成長や市場シェアの拡大に関しては、小規模または中規模の固定資本とは何の関係もありません。 したがって、「あなたが取る-見知らぬ人であり、長くはないが、あなたは与える-あなたのものであり、永遠に」という格言は、私たちのトピックに非常に関連しているように聞こえます。