ما ترکیب بودجه های عملکردی را تعیین می کنیم. بودجه های عملکردی سیستم بودجه ریزی عملکردی و عملیاتی

بودجه های عملیاتی

همانطور که قبلاً ذکر شد، بودجه مربوطه برای هر CFD تهیه می شود. تعداد بودجه های عملیاتیتعداد مراکز مسئولیت نمی تواند بیشتر یا کمتر باشد.

وظیفه اصلی تنظیم بودجه های عملیاتی برنامه ریزی و نظارت بر نتایج فعالیت ناحیه فدرال مرکزی است.

بودجه عملیاتی به طور کامل فعالیت های مرکز مسئولیت و کلیه عملیات تجاری آن را به زبان مالی تشریح می کند.

فعالیت های زیرمجموعه با برنامه ریزی نتایج فعالیت های آن با شرح برنامه عمل آغاز می شود، بنابراین بودجه بندی منطقه فدرال مرکزی با برنامه ریزی فعالیت های مرکز مسئولیت انجام می شود. در حقیقت برنامه ریزی، منابعی محاسبه می شود که برای دستیابی به نتیجه برنامه ریزی شده مصرف می شود.

بودجه عملیاتی ابزاری برای تفویض اختیارات مالی به رئیس CFD است. طبیعتا تفویض اختیار با مسئولیتی در قبال نتایج فعالیت های ناحیه فدرال مرکزی همراه خواهد بود که در قالب حاشیه سود، سود حاشیه ای، درآمد یا هزینه (بسته به وضعیت مرکز مسئولیت) بیان می شود.

با برنامه ریزی صحیح و مناسب برای هر مرکز مسئولیت، موارد و هنجارهای هزینه ها باید تنظیم شود که بسته به درآمد برنامه ریزی شده منطقه فدرال مرکزی یا شرکت در بودجه محاسبه می شود. خدمات مالی باید بر انطباق هزینه های متحمل شده توسط CFD با بودجه مصوب و درآمدهای پیش بینی شده نظارت کند.

در صورت عدم رعایت بخش درآمدی بودجه، باید در قسمت هزینه ای آن نیز تجدید نظر شود. اقلام متغیر هزینه باید بر اساس نتایج به دست آمده مجدداً ارائه شوند. هزینه های ثابت برای CFD نباید به دلیل کاهش قدر مطلق هزینه های متغیر، ارائه شده در ارتباط با کاهش درآمد، افزایش یابد. به عنوان مثال، فرض کنید بودجه منطقه فدرال مرکزی در سطح 100000 روبل تصویب شده است. این داده ها برای منطقه فدرال مرکزی بر اساس حجم فروش 200000 واحد محاسبه شده است. هزینه های 100000 روبل. برای این CFD بر اساس یک جزء متغیر به میزان 2٪ از فروش و یک جزء ثابت 60000 روبل محاسبه شد. فروش در سطح 150000 دستگاه انجام شد. بر این اساس، کل هزینه های این منطقه فدرال مرکزی باید به 90000 روبل می رسید. با این حال، رئیس منطقه فدرال مرکزی تصمیمی در مورد توزیع نامناسب گرفت

سازمان مدیریت بودجه در شرکت در منطقه فدرال مرکزی 217 بودجه و هزینه اضافی 10000 روبل انجام داد. این مثال نیاز به استانداردسازی نه تنها ارزش مطلق مخارج، بلکه همچنین مواردی را که برای آنها انجام می شود را نشان می دهد. بنابراین، برای اهداف کنترل، فهرستی از اقلام هزینه های احتمالی برای منطقه فدرال مرکزی و مقادیر آنها مورد نیاز است.

بودجه های عملکردی

بودجه های عملکردی بر اساس عملکردهای شرکت - فرآیندهای تجاری آن است. یک شرکت معمولی وظایف زیر را انجام می دهد:

خریدها؛

حراجی؛

حمل و نقل؛

مدیریت و غیره

اقلام بودجه ای که با توجه به وظایف مربوط به شرکت تشکیل می شود، بودجه های عملکردی شرکت را تشکیل می دهد. هدف اصلی بودجه های عملکردی محاسبه نیاز شرکت به منابع برای انجام وظایف مربوطه است.

شرکت باید بین بودجه عملکردی و عملیاتی رابطه برقرار کند. به عنوان مثال، چنین بودجه عملکردی مانند "بودجه تدارکات" در عین حال بودجه عملیاتی CFD - بخش تدارکات است. هر بودجه عملکردی به عنوان یک کل برای کل شرکت تدوین می شود، بنابراین سیستم بودجه عملکردی ساختار بودجه آن را تشکیل می دهد. اصل تشکیل بودجه های عملکردی گروه بندی آنها بر اساس انواع فعالیت ها (عملکردها، فرآیندها) شرکت است.

به عنوان مثال، می توان عملکردهای شرکت مانند فروش، خرید، انبارداری و ذخیره سازی، تبلیغات و بازاریابی، حمل و نقل و مدیریت را برجسته کرد. بر این اساس، گروه بندی این بودجه های عملکردی ممکن است مانند آنچه در شکل 1 نشان داده شده است به نظر برسد. 3.3.

در این مورد، بر خلاف بودجه های نهایی توسط عناصر هزینه، بودجه های تشکیل شده توسط عناصر هزینه نهایی (به عنوان مثال، هزینه های نیروی کار، هزینه های مواد و غیره) نشان داده نمی شود. این امر به این دلیل است که این ارائه بودجه توسط انواع فعالیت های شرکت در چارچوب فعالیت های تجاری و مدیریت آن شکل می گیرد. جدول 3.5 نمونه ای از لیست احتمالی بودجه های عملکردی یک شرکت است.

218 فصل 3 بودجه هزینه های فروش

بودجه هزینه فروش

بودجه حمل و نقل

بودجه انبارداری و ذخیره سازی

بودجه هزینه تامین

بودجه هزینه های مدیریت

برنج. 3.3. نمونه ای از ترکیب بودجه های عملکردی شرکت جدول 3.5. لیست احتمالی بودجه های عملکردی 1.

بودجه فروش 1.1.

بودجه فروش محصول 1.2.

بودجه فروش دارایی ثابت 1.3.

سایر بودجه اجرایی 2.

بودجه تدارکات 2.1.

بودجه خرید و هزینه های مستقیم منتسب به هزینه 2.1.1.

بودجه برای تدارکات کالا 2.1.2.

بودجه هزینه های حمل و نقل مربوط به هزینه 2.1.3.

بودجه برای هزینه های ترخیص گمرکی 2.2.

بودجه تدارکاتی برای هزینه های خدمات عملکردی در ناحیه مرکزی فدرال 2.2.1.

بودجه تدارکاتی برای نیازهای فروش 2.2.2.

بودجه تدارکاتی برای نیازهای انبار 2.2.4.

بودجه تدارکاتی برای نیازهای نیروگاه های حرارتی 2.2.5.

بودجه تدارکاتی برای نیازهای مدیریت 2.3.

بودجه برای خرید دارایی های ثابت و سرمایه گذاری

سازمان مدیریت بودجه در یک شرکت در ناحیه مرکزی فدرال 219 3. بودجه هزینه های تجاری 3.1.

بودجه هزینه های فروش 3.1.1.

بودجه هزینه های فروش (بخش فروش 1) 3.1.2.

بودجه هزینه های فروش (بخش فروش 2) 3.2.

بودجه حمل و نقل 3.3.

بودجه هزینه های انبارداری 3.3.1.

بودجه هزینه برای پذیرش، قرار دادن و بسته بندی 3.3.2.

بودجه هزینه برای کاغذبازی 3.4.

بودجه بخش بازاریابی 3.5.

بودجه خدمات تامین 3.5.1.

بودجه هزینه ای بخش فعالیت های اقتصادی خارجی 3.5.2.

بودجه هزینه برای بخش ترخیص گمرکی 3.5.3.

بودجه مخارج بخش صدور گواهینامه 3.6.

بودجه پروژه 3.6.1.

بودجه هزینه ای پروژه های در حال اجرا 3.6.1.1.

هزینه های پروژه 1 3.6.1.2.

هزینه های پروژه 2 3.6.1.3.

هزینه پروژه 3 4.

بودجه اداری 4.1.

بودجه مخارجی برای اداره مالیه 4.2.

بودجه مخارج ریاست فناوری اطلاعات 4.3.

بودجه هزینه ای AXO 4.4.

بودجه هزینه های دبیرخانه و مدیران دفتر 4.5.

بودجه خدمات حقوقی 4.6.

بودجه منابع انسانی 4.7.

بودجه مدیرکل 5.

بودجه مالیاتی 5.1.

بودجه مالیات بر ارزش افزوده 5.2.

بودجه حقوق و دستمزد 5.3.

بودجه کارمزدها در صندوق بازنشستگی 5.4.

بودجه مالیاتی مالک خودرو 5.5.

بودجه مالیات بر درآمد 5.6.

بودجه مالیات زمین 6.

بودجه هزینه پرسنل 7.

بودجه موجودی کالاها و سهام در ابتدای دوره 8.

بودجه مانده کالاها و سهام پایان دوره 9. بودجه مطالبات ابتدای دوره 10.

بودجه حساب های دریافتنی در پایان دوره 11.

بودجه حساب های پرداختنی ابتدای دوره 12.

بودجه حساب های پرداختنی در پایان دوره 13.

بودجه سرمایه گذاری 13.1.

بودجه سرمایه گذاری 13.1.1.

پروژه سرمایه گذاری A 13.1.2.

پروژه سرمایه گذاری B 14.

بودجه فعالیت مالی 14.1.

بودجه سرمایه حقوق صاحبان سهام 14.2.

بودجه هزینه های پرداخت سود سرمایه جذب شده 15.

بودجه های جریان نقدی 15.1.

بودجه درآمدی برای فعالیت های اصلی 15.2.

بودجه دریافتی از مشتریان 15.3.

بودجه پرداخت برای فعالیت های اصلی 15.3.1.

برنامه پرداخت برای کالا 15.3.2.

جدول پرداخت ها برای هزینه های مربوط به بهای تمام شده کالا 15.3.3.

برنامه پرداخت هزینه های تجاری 15.3.4.

جدول پرداخت هزینه های اداری 15.3.5.

برنامه پرداخت مالیات 15.4.

بودجه سایر پرداخت ها و دریافت ها 15.5.

بودجه درآمدی فعالیت های مالی 15.5.1.

بودجه دریافتی به UV و سایر وجوه 15.5.2.

بودجه درآمدهای اعتبارات و وام 15.6.

بودجه پرداخت برای فعالیت های مالی 15.6.1.

بودجه پرداخت اعتبارات و وام 15.6.2.

بودجه پرداخت سود اعتبارات و وام 15.6.3.

بودجه پرداخت سود سهام 15.7.

بودجه درآمدی فعالیت های سرمایه گذاری 15.7.1.

بودجه دریافتی در قالب پرداخت دارایی های ثابت 15.7.2.

بودجه درآمد سود حاصل از مشارکت در سهم سایر شرکتها 15.8.

بودجه پرداخت برای فعالیت های سرمایه گذاری 15.8.1.

بودجه پرداخت ها برای تملک دارایی های ثابت و سرمایه گذاری های سرمایه ای 15.8.2.

بودجه پرداختی به صورت تملک سهام UV سایر شرکتها 15.9.

بودجه درآمدی برای سایر فعالیت ها 15.10.

بودجه پرداخت برای سایر فعالیت ها

سازمان مدیریت بودجه در یک شرکت در منطقه فدرال مرکزی 221 بسته به نیاز شرکت، بودجه های بالاترین سطح (ذکر شده در جدول) را می توان به بودجه های بیشتر تفصیل داد. سطح پایین، و آن ها (به نوبه خود) نیز می توانند جزئیات بیشتری را ارائه دهند. به عنوان مثال، بودجه هزینه های مواد را می توان به بودجه مصرف سوخت، بودجه مصرف MBE و غیره تقسیم کرد.

بسته به نیاز شرکت، بودجه‌های بالاترین سطح (ذکر شده در جدول) را می‌توان به بودجه‌های سطح پایین‌تر و آن‌ها (به نوبه خود) را نیز می‌توان حتی عمیق‌تر تفکیک کرد. به عنوان مثال، بودجه هزینه های مواد را می توان به بودجه مصرف سوخت، بودجه مصرف MBE و غیره تقسیم کرد.

رابطه بین بودجه عملکردی و عملیاتی در جدول ارائه شده است. 3.6 - با استفاده از مثال بودجه فروش. این یک ارتباط متقابل بودجه برای درآمدهای فروش را فراهم می کند. به روشی مشابه، ارتباط متقابل بر اساس بودجه های مخارج و مراکز هزینه ایجاد می شود.

جدول 3.6. رابطه متقابل بودجه های عملکردی و عملیاتی بودجه عملکردی شرکت نام مرکز درآمد / هزینه BDR BDDS مرکز تعادل درآمد "فروش عمده، منطقه 1" درآمد حاصل از فروش بر اساس منطقه 1 درآمد حاصل از فروش بر اساس منطقه 1 دارایی ها

تقسیمات فرعی بر اساس منطقه 1 1 فروش، محصول A 2 فروش، محصول B 3 فروش، محصول C بودجه فروش عملکردی توسط شرکت مرکز درآمد "فروش عمده، منطقه 2"

4 درآمد حاصل از فروش بر اساس منطقه 2

فروش، محصول A فروش، محصول B فروش، محصول C درآمد حاصل از فروش بر اساس منطقه 2 دارایی

تقسیمات بر اساس منطقه 2

اقلام بودجه جریان نقدی

اقلام بودجه درآمد و هزینه

نام

1. درآمد حاصل از فعالیت های اصلی

1.1. درآمد حاصل از فروش کالا

1.2. درآمد حاصل از فروش خدمات

1.3. درآمد حاصل از فروش محصولات

2. هزینه های ساخت مستقیم

2.1. هزینه های مستقیم مواد

2.2. دستمزد کارگران کلیدی تولید

3. هزینه های سربار

3.1. حقوق پرسنل اداری و مدیریتی

3.2. اقلام حقوقی برای مدیریت

3.3. استهلاک دارایی های ثابت عمومی اقتصادی

3.4. هزینه های پذیرایی و سفر

4. درآمد حاصل از فعالیت های مالی

4.1. تفاوت نرخ ارز و مقدار مثبت

4.2. سود سپرده

4.3. سود وام های صادر شده

5. هزینه های تامین مالی فعالیت ها

5.1. تفاوت نرخ ارز و مقدار منفی

5.2. پرداخت خدمات تسویه حساب و نقدی

5.3. بهره وام ها و وام های دریافتی

6. درآمد حاصل از فعالیت های دیگر

6.1. جریمه ها و جریمه های دریافتی

7. هزینه های سایر فعالیت ها

7.1. جریمه و جریمه پرداخت شده است

7.2. پرداخت برای جبران خسارت

نام

1. رسید

1.1. درآمد حاصل از فعالیت های اصلی

1.1.1. درآمد حاصل از فروش کالا

1.1.2. درآمد حاصل از فروش خدمات

1.1.3. درآمد حاصل از فروش محصولات

1.2. درآمد حاصل از فعالیت های تامین مالی

1.2.1. وام و وام

1.2.1. سود وام های صادر شده

1.3. درآمد حاصل از فعالیت های دیگر

1.3.1. جریمه ها و جریمه های دریافتی

2. پرداخت ها

2.1. پرداخت برای فعالیت های اصلی

2.2.1. مواد اولیه و لوازم

2.2.2. حق الزحمه

2.2.3. حقوق و دستمزد

2.2.4. تجهیزات و دارایی های نامشهود

2.2. پرداخت برای فعالیت های مالی

2.2.1. بازپرداخت وام و قرض

2.2.2. بهره وام و وام

2.3. پرداخت برای سایر فعالیت ها

2.3.1. پرداخت غرامت و جریمه

2.3.2. پرداخت برای جبران خسارت

بودجه های عملکردی به شما امکان می دهد حوزه خاصی از فعالیت های سازمان را مدیریت کنید که مرزهای آن توسط مدل فرآیند فعالیت تعیین می شود. فرآیندهایی که دارای خروجی قابل اندازه گیری از نظر نوع یا ارزش هستند، مشمول بودجه بندی هستند. اقلام عملکردی بودجه باید با اقلام بودجه تلفیقی مطابقت داشته باشد تا نتیجه مالی به درستی تجمیع شود.

تخصیص "فرآیندها - بودجه های عملکردی"

بودجه عملکردی	روند
محاسبه بودجه
1. بودجه برای تسویه حساب با تامین کنندگان
2. بودجه برای تسویه حساب با مشتریان
3. بودجه برای محاسبات دستمزد
4. بودجه برای محاسبات مالیاتی
بودجه های غیر نقدی
1. بودجه فروش	A3 تبلیغات و فروش
2. تراز بودجه محصولات نهایی
3. بودجه برای انتشار محصولات نهایی
4. بودجه تولید	تولید A4
5. بودجه تدارکات	A2.1 تولید مثل ابزار

اصطلاحات و اختصارات

بودجه	-	شاخص های فعالیت اقتصادی بر اساس ویژگی های سازمان گروه بندی می شوند.
بودجه بندی (مدیریت بودجه)	-	سیستم مدیریت سازمان توسط مراکز مسئولیت از طریق بودجه , به شما این امکان را می دهد تا از طریق بهینه ترین استفاده از منابع به اهداف خود برسید.
بودجه سازمان	-	برنامه ای که برای مدت معینی به صورت نقدی و نقدی تهیه می شود و نیاز سازمان به منابع لازم برای کسب درآمد برنامه ریزی شده را تعیین می کند.
ساختار بودجه	-	سلسله مراتب بودجه های عملیاتی، عملکردی و نهایی سازمان.
بودجه عملیاتی	-	بودجه ای که عملیات تجاری یک بخش جداگانه از سازمان (مرکز مسئولیت مالی) را توصیف می کند.
بودجه های تلفیقی	-	نتیجه ادغام بودجه های عملکردی، منعکس کننده وضعیت پرداخت بدهی (بودجه جریان نقدی)، سودآوری (بودجه درآمد و هزینه) و ارزش (بودجه ترازنامه) سازمان است.
آیتم بودجه	-	بخشی جدایی ناپذیر از بودجه است که طبق آن برنامه ریزی و حسابداری معاملات تجاری از همان نوع انجام می شود.
ساختار مالی	-	سلسله مراتبی از مراکز مسئولیت مالی که از طریق بودجه با یکدیگر در تعامل هستند.
بودجه عملکردی	-	بودجه ای که یک حوزه عملکردی خاص سازمان (فروش، عرضه، تولید و غیره) را توصیف می کند.
معامله تجاری	-	ساده ترین رویداد در فعالیت های سازمان که باعث پیدایش درآمد، هزینه، هزینه، دریافت یا پرداخت وجوه، تشکیل مانده یا حرکت موجودی ها می شود.
مرکز درآمد (CD)	-	واحد ساختاری مسئول درآمدی است که از طریق فعالیت های خود برای سازمان به ارمغان می آورد.
مرکز هزینه (CZ)	-	واحد ساختاری فقط مسئول هزینه های متحمل شده.
مرکز سرمایه گذاری (CI)	-	یک واحد ساختاری که حق واگذاری دارایی های غیرجاری سازمان (سرمایه گذاری و عدم سرمایه گذاری) را دارد و مسئول ارزش ROI (بازده سرمایه گذاری) است.
مرکز درآمد حاشیه ای (CMD)	-	واحد ساختاری مسئول درآمد حاشیه (تفاوت بین درآمد و هزینه های مستقیم) در چارچوب فعالیت های خود است.
مرکز سود (CPU)	-	واحد ساختاری مسئول میزان سود کسب شده در چارچوب فعالیت های خود (تفاوت بین درآمد و هزینه کل).
مرکز مسئولیت مالی (CFR)	-	یک واحد ساختاری (یا گروهی از واحدها) که مجموعه خاصی از عملیات تجاری را انجام می دهد که می تواند تأثیر مستقیمی بر هزینه ها و / یا درآمد حاصل از این فعالیت داشته باشد و بر این اساس مسئولیت این موارد از هزینه ها و / یا درآمد را بر عهده دارد.
مرکز حسابداری مالی (CFU)	-	یک واحد ساختاری که سوابق شاخص های درآمد و / یا هزینه های ایجاد شده برای آن را نگه می دارد، اما مسئولیتی در قبال ارزش آنها ندارد.

1. مقررات عمومی

1.1. اصول اساسی

هدف از تنظیم و نگهداری بودجه، برنامه ریزی و حسابداری نتایج مالی سازمان است.

بسته به هدف مدیریت، بودجه ها به بودجه های سازمانی، عملکردی و عملیاتی تقسیم می شوند.

از نظر موضوع بودجه بندی، انواع بودجه های زیر متمایز می شود:

بودجه هزینه، توصیف گردش وجوه و بدهی ها؛

بودجه های ارزش طبیعی، که گردش دارایی ها را بر حسب حجم و ارزش توصیف می کند.

بودجه شامل اقلامی است که برنامه ریزی و حسابداری معاملات تجاری از یک نوع برای آنها انجام می شود.

معامله تجاری - ساده ترین رویداد در فعالیت های یک سازمان است که باعث ظهور درآمد، هزینه، هزینه، دریافت / پرداخت وجوه، تشکیل مانده یا حرکت موجودی ها می شود.

درآمد- افزایش سرمایه به دلیل رشد دارایی ها (کاهش بدهی ها) سازمان که در فرآیند انجام فعالیت های اقتصادی برای دوره به دست آمده است (نه به دلیل مشارکت صاحبان). سه منبع درآمد وجود دارد:

برای فعالیت اصلی - درآمد دریافت شده در فرآیند انجام فعالیت اصلی: حجم فروش محصولات، کالاها، خدمات.

برای فعالیت های مالی - درآمد حاصل از استقراض دادگاه و سایر معاملات مالی؛

برای سایر فعالیت ها - درآمد حاصل از فروش دارایی های ثابت، مواد، مواد خام و همچنین اجاره اموال.

هزینه ها- هزینه منابع مادی و مالی که سازمان در فرآیند انجام فعالیت های اقتصادی خود برای ایجاد درآمد آتی متحمل می شود. برای بودجه بندی از طبقه بندی هزینه زیر استفاده می شود:

اصلی - هزینه هایی که مستقیماً به منبع وقوع آنها قابل ردیابی است و بر این اساس مستقیماً به هزینه تولید نسبت داده می شود: هزینه های مواد ، برق فناوری ، دستمزد کارگران اصلی تولید.

سربار - هزینه هایی که مستقیماً با محصولات تولید شده مرتبط نیستند و بنابراین مستقیماً به هزینه تولید قابل انتساب نیستند. هزینه‌های سربار به فعالیت‌های یک واحد خاص که در آنجا بوجود می‌آیند، یا کل سازمان، طبق استانداردی که به طور تجربی مطابق با مبنای تخصیص هزینه انتخاب شده ایجاد شده، نسبت داده می‌شود.

سود- مازاد درآمد بر هزینه ها. سود بر اساس سطوحی که گروه‌های مربوط به هزینه‌ها کسر می‌شوند ایجاد می‌شود: ناخالص، عملیاتی، قبل از مالیات، خالص، انباشته. ساختار سطوح سود برای تجزیه و تحلیل در نظر گرفته شده است و به شما امکان می دهد تعیین کنید که چگونه یک گروه خاص از هزینه ها بر نتیجه نهایی تأثیر می گذارد.

معاون اقتصادی و دارایی به سمت کمیسر مدیریت بودجه منصوب شد.

1.2. دامنه کاربرد

تأثیر این آیین نامه بر ساختار بودجه (از این پس آیین نامه) برای تمام بخش های LLC "InTechProekt" اعمال می شود.

این حکم در مورد موارد زیر اعمال می شود:

استفاده داخلی در حل مشکلات مدیریت LLC "InTechProekt"؛

ارائه یک مبنای مستند برای سیستم مدیریت بودجه؛

حصول اطمینان از تداوم عملکرد سیستم مدیریت بودجه و اجرای الزامات آن در جریان تغییر شرایط.

1.3. توسعه، تصویب و اصلاح

معاونت اقتصادی و دارایی مسئول به روز رسانی آیین نامه، بازنگری و صدور اطلاعیه تغییرات می باشد. آیین نامه تدوین شده و اصلاحیه های آن به تصویب مدیر می رسد.

هر یک از کارمندان LLC "InTechProekt" می توانند پیشنهادات خود را در مورد تغییرات یا الحاقات به بخش های مقررات با اثبات استدلال در مورد موضوع پیشنهادی به کمیسر مدیریت بودجه ارائه دهند.

در صورت تغییراتی که ممکن است ناشی از تعدیل در استراتژی سازمان، روابط تولیدی باشد، این موقعیت برای انطباق کاملتر و هدفمندتر با نیازهای مدیریت داخلی و الزامات محیطی مورد بازنگری قرار می گیرد.

2. ساختار بودجه سازمانی

2.1. بودجه های تلفیقی

سازمان بر اساس اصول مدیریت بودجه، اهداف توسعه خود را که به صورت نقدینگی، سودآوری و بهای تمام شده بیان می‌شود و وضعیت سازمان را نشان می‌دهد، تعیین می‌کند که در صورت امکان اجرای تمامی موارد به آن خواهد رسید. تصمیمات برنامه ریزی شده برای دستیابی به اهداف این شاخص ها در بودجه های تلفیقی منعکس شده اند که عبارتند از:

بودجه درآمد و هزینه (BDR)؛

بودجه حرکت نقدی (BDM).

BDR شکل گیری نتایج اقتصادی سازمان را در قالب سود یا زیان منعکس می کند. هدف آن مدیریت سودآوری / سودآوری سازمان است. ساختار BDR باید فاش کند:

ساختار (منابع تشکیل) درآمد سازمان؛

ساختار (جهت های هزینه) هزینه های سازمان؛

حجم درآمد و هزینه (مجموع، بر اساس گروه ها و اقلام جداگانه)؛

تفاوت (یعنی سود یا زیان) بین درآمد و هزینه دوره.

ساختار BDR یک کسر متوالی از نتایج مالی ناخالص (درآمد، درآمد نهایی) اقلام مربوط به هزینه ها را فرض می کند.

BDDS حرکت وجوه (جریان نقدی) را بر اساس انواع وجوه و جهت حرکت آنها منعکس می کند. هدف آن مدیریت پرداخت بدهی (نقدینگی) سازمان است.

از نقطه نظر جهت جریان نقدی، 2 نوع حرکت وجود دارد:

رسید به حساب ها / صندوق های نقدی سازمان؛

پرداخت از حساب ها / از صندوق های صندوق سازمان.

ساختار BDDS به شما امکان می دهد برنامه ریزی کنید، در نظر بگیرید و تجزیه و تحلیل کنید جریان های نقدیدر بخش های:

جهت جریان های نقدی؛

ساختار پرداخت ها و دریافت ها در جهت حرکت آنها؛

حجم پرداخت ها و دریافت ها (مجموع، بر اساس گروه های اقلام و اقلام جداگانه)؛

نتایج میانی و نهایی (تفاوت بین دریافت ها و پرداخت ها)؛

موجودی های نقدی

بودجه های عملکردی را می توان هسته کل سیستم برنامه ریزی فعالیت های یک شرکت نامید، زیرا بر اساس آنها است که بودجه های اصلی تهیه می شود. بیایید گروه های اصلی بودجه های عملکردی را تجزیه و تحلیل کنیم.

بودجه ریزی عملکردیبه طور کلی می توان به سه گروه تقسیم کرد:

• اتاق های عمل؛
• مالی؛
• سرمایه گذاری.

بودجه های عملیاتی

بودجه های عملیاتیفعالیت های اصلی شرکت (بودجه های فروش، خرید، هزینه ها، جابجایی دارایی های ثابت و دارایی های نامشهود، مالیات ها) را شرح دهد. ترکیب آنها بر اساس ویژگی های فعالیت های شرکت، فرآیندهای تجاری آن، اعم از اصلی و کمکی تعیین می شود.

هر فرآیند باید در یک بودجه عملکردی مناسب یا یک خط جداگانه منعکس شود. فرآیندهای اصلی کسب و کار چیزی است که شرکت به طور مستقیم درگیر آن است و چه چیزی برای آن سود ایجاد می کند (در مورد یک سازمان تجاری، تدارکات، فروش و بازاریابی). کارکردهای پشتیبانی شامل کارکردهای پشتیبانی (مدیریت مالی و اقتصادی، مدیریت پرسنل، خدمات فناوری اطلاعات، تعمیر و نگهداری فضای اداری) می باشد.

پیوند دادن بودجه های اصلی و عملکردی

بودجه های مالی

V بودجه های مالیفعالیت های مالی افشا می شود. آنها در شرایطی تشکیل می شوند که قرار است وجوه قرض گرفته شده را جذب کند یا معاملاتی را با ابزارهای مالی کوتاه مدت انجام دهد تا درآمد اضافی ایجاد کند.

بودجه های سرمایه گذاری

بودجه های سرمایه گذاری(ساخت سرمایه، سرمایه گذاری های مالی بلند مدت) برای برنامه ریزی فعالیت های سرمایه گذاری ضروری است. به عنوان مثال، اگر یک شرکت قصد توسعه داشته باشد - ساخت مناطق خرده فروشی یا تولیدی جدید، توسعه شبکه شعب، خرید سهام یا سهام در سایر شرکت ها.

مثال

بیایید لیستی از بودجه های عملیاتی یک کارخانه متالورژی با چرخه کامل تولید را تعریف کنیم. فرآیندهای تجاری اصلی آن استخراج سنگ معدن، بهره‌برداری، ریخته‌گری، نورد، فروش محصولات نهایی و محصولات نیمه‌تمام است. هر یک از این فرآیندها باید ارزش خود را در بودجه پیدا کنند.

بودجه عملیاتی زیر معرفی شده است - بودجه برای استخراج سنگ معدن، بودجه برای سنگ زنی، بودجه برای ریخته گری، بودجه برای نورد، بودجه برای فروش محصولات نهایی. اینها همه بودجه های عملیاتی نیستند، فرآیندهای تجاری پشتیبان نیز وجود دارد. از جمله مدیریت پرسنل (استخدام، آموزش)، مدیریت اداری و اقتصادی (نگهداری از اماکن اداری، تهیه لوازم التحریر و اثاثیه اداری)، پشتیبانی حمل و نقل، تعمیر ماشین آلات و تجهیزات، مدیریت اعزام، پشتیبانی فناوری اطلاعات، تدارکات. در نتیجه، گروه برنامه های عملیاتی باید با فرم های بودجه برای هزینه های نیروی کار، مدیریت پرسنل، هزینه های اداری و تجاری، هزینه های حمل و نقل، هزینه های تعمیر ماشین آلات و تجهیزات، بودجه فناوری اطلاعات، بودجه برای تهیه سایر مواد تکمیل شود. منابع فنی

پس از تعیین ترکیب بودجه های عملکردی، لازم است فرم های بودجه ای برای آنها تدوین شود، ترکیب شاخص ها، اصل و روش تشکیل آنها مشخص شود. شما باید فوراً مراقب باشید که بودجه های عملکردی در یک قالب واحد (نوع جدول بودجه، واحدهای اندازه گیری و سایر ویژگی ها) تشکیل شوند.

بودجه بندی مدیریت مالی

باید بین مفاهیم بودجه بندی (بودجه سازی) و بودجه (بودجه) تمایز قائل شد. بنابراین، اگر بودجه‌ریزی فرآیند تنظیم و اجرای این سند در فعالیت‌های عملی شرکت باشد، بودجه قبل از هر چیز سندی است که نشان‌دهنده شاخص‌های کمی است که شرکت براساس آن فعالیت‌های اقتصادی خود را انجام می‌دهد.

بودجه یک برنامه مالی است که تمام جنبه های فعالیت های سازمان را پوشش می دهد و به شما امکان می دهد تمام هزینه های انجام شده و نتایج به دست آمده از نظر مالی را برای دوره زمانی آینده به طور کلی و برای دوره های فرعی جداگانه مقایسه کنید. ...

بودجه پیش بینی مالی مورد تایید رئیس سازمان است که حدود اصلی هزینه ها و هزینه ها، استانداردهای عملکرد مالی و شاخص های مختلف مالی هدف را مشخص می کند. بودجه شامل برآوردهای مالی برنامه ریزی شده، حجم پیش بینی شده جذب منابع مالی خارجی (وام و سرمایه گذاری)، شرایط دریافت آنها و غیره است.

همانطور که قبلا ذکر شد، بودجه یک مفهوم بسیار حجیم است و هر شرکتی آن را به روش خود تفسیر می کند و هر شرکت طبقه بندی بودجه های خاص خود را دارد.

بسته به وظایف تعیین شده، بودجه می تواند عمومی (عمومی) یا خصوصی، انعطاف پذیر یا ثابت باشد.

بودجه خصوصی یک برنامه فعالیت برای یک حوزه خاص از فعالیت (بخش) یک سازمان است. با توجه به ماهیت چند وجهی سازمان و رابطه بین فعالیت های خاص، بودجه های خصوصی ارتباط تنگاتنگی با یکدیگر دارند.

بودجه عمومی (کلی) یک برنامه هماهنگ از فعالیت های سازمان است که به طور کلی بر اساس عامل اصلی بودجه تدوین شده است. بودجه خصوصی واحدهای سازمانی را تجمیع می کند. بودجه عمومی (کلی) از دو بخش بودجه عملیاتی و مالی تشکیل شده است.

بودجه عملیاتی - جاری، دوره ای، عملیات برنامه ریزی شده برای دوره آینده را مشخص می کند. هدف از چنین بودجه ای تدوین برنامه سود و زیان است. اگر عامل اصلی بودجه فروش باشد، از برآوردهای کمکی مانند: بودجه فروش، بودجه تولید، بودجه هزینه های مواد، بودجه نیروی کار، بودجه هزینه های تولید عمومی، بودجه هزینه های عمومی و اداری، صورت درآمد بودجه تشکیل می شود.

بودجه مالی منعکس کننده منابع مورد انتظار وجه و جهت استفاده از آنها است. هدف از بودجه مالی برنامه ریزی تراز دریافتی وجوه حاصل از فعالیت ها و هزینه های مرتبط با اجرای فعالیت ها به گونه ای است که سطح نرمالثبات مالی شرکت در دوره بودجه. بلوک های سازنده آن برآوردهای بودجه سرمایه، جریان های نقدی و ترازنامه های پیش بینی شده است.

شکل بودجه بر خلاف صورت های مالی، استاندارد نیست، ساختار آن به نوع فعالیت و اندازه سازمان، هدف برنامه ریزی، درجه صلاحیت توسعه دهندگان بستگی دارد.

بودجه ثابت بودجه ای است که برای یک سطح اجرایی خاص برنامه ریزی شده است. تمام بودجه های خصوصی که بخشی از بودجه عمومی (عمومی) هستند ثابت هستند، زیرا درآمدها و هزینه های شرکت در اجزای بودجه عمومی بر اساس سطح برنامه ریزی شده مشخصی از اجرا پیش بینی می شود. در یک بودجه ثابت، هزینه های یک سازمان (بخش) برنامه ریزی می شود. بودجه ثابت شامل درآمدها و هزینه ها بر اساس حجم برنامه ریزی شده فروش است.

بودجه منعطف پیوند بین بودجه برنامه ریزی شده و نتایج واقعی به دست آمده است. پس از تجزیه و تحلیل تأثیر تغییرات در حجم فروش بر هر نوع هزینه تهیه می شود. تغییر در هزینه ها را با تغییرات در سطح اجرا در نظر می گیرد، بنابراین بودجه انعطاف پذیر مبنایی پویا برای مقایسه نتایج به دست آمده با شاخص های برنامه ریزی شده فراهم می کند. بودجه بندی انعطاف پذیر بر اساس تقسیم هزینه ها به متغیر و ثابت است. در این بودجه هزینه های متغیر سازمان (بخش) بر اساس هنجارهای هر واحد تولید و میزان اجرا محاسبه می شود. هزینه های ثابت به فعالیت تجاری سازمان بستگی ندارد، بنابراین مقدار آنها برای هر دو بودجه ثابت و انعطاف پذیر یکسان باقی می ماند. بودجه منعطف شامل درآمدها و هزینه های تنظیم شده برای فروش واقعی است.

بودجه می تواند بی نهایت نوع و شکل داشته باشد. بر خلاف صورت درآمد رسمی یا ترازنامه، بودجه دارای قالب استانداردی نیست که باید به شدت رعایت شود. ساختار بودجه بستگی به این دارد که موضوع بودجه چیست، اندازه سازمان چقدر است و میزان ادغام فرآیند بودجه بندی در ساختار مالی شرکت، صلاحیت ها و تجربه توسعه دهندگان چیست.

بودجه ها در جدول 1.1 زیر ارائه شده است:

جدول 1.1

طبقه بندی انواع بودجه های سازمانی

ویژگی طبقه بندی	نوع بودجه
بر اساس حوزه های فعالیت شرکت	بودجه عملیاتی
بودجه سرمایه گذاری
بودجه مالی
بر اساس نوع هزینه	بودجه مکرر
بودجه سرمایه ای
با وسعت هزینه های اقلام	بودجه عملکردی
بودجه جامع
با روش های توسعه	بودجه ثابت
بودجه انعطاف پذیر
بر اساس دوره زمانی	ماهانه، فصلی، سالانه
با دوره تدوین	بودجه عملیاتی
بودجه جاری
بودجه آینده
برنامه ریزی تداوم	بودجه شخصی
بودجه مستمر (غلتان).
با درجه محتوای اطلاعاتی	بودجه تلفیقی
بودجه تفصیلی

همه این نوع بودجه ها (جدول 1.1) برای پیش بینی وضعیت مالی یک شرکت و برای انجام تجزیه و تحلیل مقاله به مقاله ضروری هستند. این طبقه بندی به شما امکان می دهد بودجه ها را بر اساس نوع فعالیت گروه بندی کنید تا ادغام آنها در صورت های مالی اصلی ساده شود.

بودجه ابزار فرآیند بودجه ریزی است. رابطه بین بودجه در شکل نشان داده شده است. 1.1.

برنج. 1.1.

بودجه تولید، هزینه تولید را تشکیل می دهد. هزینه های عمومی سازمانی (اداری و تجاری) هزینه های تولید را تکمیل می کند و هزینه کامل فروش را تشکیل می دهد و در تهیه بودجه های اصلی نقش دارد: بودجه درآمد و هزینه، بودجه جریان نقدی، ترازنامه.

بسیاری از رؤسای سازمان ها هنگام ساختن یک سیستم بودجه بندی از مفاهیم خاصی سرچشمه می گیرند. روش های بودجه ریزی زیادی وجود دارد و هر کدام یک مفهوم برنامه ریزی خاصی را منعکس می کنند.

با صحبت در مورد روش های توسعه بودجه، روش های زیر قابل تشخیص است:

روش رشد. سنتی است. رویکرد زیر اعمال می شود: مبنای تدوین آن برای دوره آتی بر اساس داده های مربوط به هزینه ها و درآمد دوره قبل است. سپس این داده ها با در نظر گرفتن تغییرات احتمالی قیمت و همچنین تغییرات احتمالی در حجم فروش محصولات تنظیم می شوند. بنابراین، بودجه ها بر اساس افزایش هزینه ها و درآمد حاصل از سطح فعالیت به دست آمده تهیه می شود.

عیب این روش این است که تصمیمات ناکارآمد، "تهیه شده" در دوره قبلی فعالیت، به بودجه دوره های بعدی منتقل می شود.

روش پایه صفر ماهیت روش این است که هر یک از فعالیت هایی که در چارچوب یک مرکز مسئولیت مالی یا یک واحد ساختاری انجام می شود، ابتدا باید با اثبات کارایی اقتصادی آینده اعتبارات تخصیص یافته، حق خود را برای ادامه حیات ثابت کند. در نتیجه، مدیریت اطلاعاتی را دریافت می کند که امکان اولویت بندی دقیق تری را فراهم می کند.

هنگام مقایسه این روش ها، معایب و مزایای آنها آشکار می شود. بودجه بندی افزایشی آسان تر است. بودجه بندی پایه زمان بیشتری دارد. هنگامی که برای همه بودجه های در حال توسعه اعمال می شود، تدوین آن زمان بر است.

• - روش بودجه انعطاف پذیر. این گزارش نه با ارقام مطلق، بلکه به صورت درصدی از حجم فروش تهیه شده است. مزیت این رویکرد این است که اگر محیط کسب و کار وجود داشته باشد، بودجه بندی درصدی از فروش اغلب آسان تر است. خطر این است که این رویکرد توجه به کسب و کار را که شایسته آن است دشوار می کند.
• - روش بودجه خطی. این فهرست طولانی از موارد است و ارزیابی در مورد هر مورد به طور جداگانه انجام می شود. هر چه سازمان بزرگتر باشد، استفاده از این روش دشوارتر است. اغلب این روش در سازمان های دولتی به دلیل محاسبه دقیق همه شاخص ها استفاده می شود. کنترل بر اجرای چنین بودجه ای بسیار دشوار است.
• - روش سهام بر اساس این روش، هزینه ها بر اساس گسترده ترین دسته ها برنامه ریزی می شود. مزیت اصلی روش سادگی آن است. نقطه ضعف آن این است که هیچ ارزیابی از تصمیمات فردی و تأثیر احتمالی آنها بر سازمان وجود ندارد.

انتخاب یک روش توسعه خاص، انواع و اشکال بودجه بر اساس مشخصات، اهداف و اهداف سازمان تعیین می شود.