بودجه های عملیاتی تعیین ترکیب بودجه های عملکردی بودجه عملکردی

بودجه بندی در حال تبدیل شدن به یک فناوری مدیریتی بسیار محبوب در روسیه است: شرکت های بیشتری مایلند به طور سیستماتیک آینده مالی خود را توصیف کنند. ابزار اصلی برای چنین توصیفی بودجه (به طور دقیق تر، بودجه) شرکت است و هدف این مقاله بیان رویکردهای جدید برای ایجاد بودجه است که توسط متخصصان Intalev توسعه یافته است. برای شروع، بیایید مفهوم اساسی را تعریف کنیم که دائماً از آن استفاده خواهیم کرد - "بودجه":

بودجه- این طرحی است که برای دوره بعدی به صورت نقدی و نقدی تهیه می شود و نیاز شرکت به منابع لازم برای دستیابی به اهداف شرکت در دوره مربوطه را تعیین می کند.

اجازه دهید یک تعریف مهم دیگر را معرفی کنیم:

بودجه عملکردی - بودجه ای که جنبه خاصی از شرکت (منطقه عملکردی) را توصیف می کند.

ما در حال حاضر عمیقاً وارد نمی‌شویم که "زمینه فعالیت" چیست، زیرا تخصیص مناطق عملکردی یک هنر مدیریت جداگانه است. برای حل مشکلات خود به سادگی بیان می کنیم که هر شرکتی این حوزه ها را دارد و برای مدیریت آن ها به بودجه های کاربردی نیاز است. همچنین متذکر می شویم که طبق روش Intalev، ساخت بودجه های عملکردی جوهره کار بر روی ایجاد مدل بودجه شرکت است.

از نقطه نظر عملی، مهم است که تصمیم بگیرید بر اساس چه اصل سیستم بودجه در یک شرکت خاص ایجاد می شود. بیشتر رویکردهایی که در کتاب‌های درسی توضیح داده شده و در عمل توسط بسیاری از شرکت‌های روسی به کار می‌روند، به طرز ناهمواری گناه می‌کنند، یعنی. بودجه ها بر اساس "روشن ترین" حوزه های عملکردی تخصیص می یابد: فروش، خرید، تولید، اما شرح جامعی از شرکت ندارد. در نتیجه، بسیاری از بخش‌ها، اغلب بخش‌های خدماتی و زیرساختی، بدون اهرم‌هایی برای مدیریت بخش مالی فعالیت‌های خود باقی می‌مانند.

در اینجا یک مثال معمولی از طرح بودجه بندی تکه تکه شده است:

به نظر می رسد که نمودار فوق همه چیز لازم را برای مدیریت منعکس می کند: بودجه های "تنظیم" وجود دارد که از آن همه محاسبات بیشتر (بودجه فروش) و بودجه های تولید اولیه و حتی BDR ، BDDS و تعادل تلفیقی موجود است. در واقع، در آغاز محبوبیت بودجه در روسیه، چنین طرحی بیش از حد کافی بود. از مزایای این ساختار، دیده شدن تاکید در مدیریت مالی بود.

اما بدیهی است که این طرح دارای نقص های خاصی است:

• هیچ تقسیم بندی مشخصی از بودجه ها بر اساس انواع شاخص ها وجود ندارد: طبیعی و هزینه، در نتیجه، به عنوان مثال، مشخص نیست که چگونه هزینه ها در قالب مواد خام و مواد خارج شده به تولید به هزینه ها هنگام فروش محصولات منتقل می شود. ;
• باقیمانده ها، چه موجودی و چه پول نقد، به درستی بیان نشده اند، به همین دلیل است که، برای مثال، BDDS به نظر می رسد "گویی از هوای رقیق" است.
• هیچ اطلاعاتی در مورد تشکیل دارایی ها و بدهی های غیرجاری شرکت وجود ندارد.
• بودجه های عملکردی و نهایی و تلفیقی بدون توصیف الگوریتم مخلوط می شوند زیرا بودجه های خصوصی خدمات عملکردی مختلف، بودجه نهایی کل شرکت را تشکیل می دهند.

چنین طرحی بر مدیریت دارایی‌های جاری شرکت متمرکز است و فرآیندهای تولید پیچیده توزیع شده در طول زمان، حرکت سرمایه و بدهی‌ها و تشکیل دارایی بلندمدت را نادیده می‌گیرد. می توان گفت که برای یک شرکت کوچک با فناوری کار نسبتاً ساده که با هزینه خود کار می کند و فعالیت های مالی و سرمایه گذاری فعال انجام نمی دهد مناسب است.

گام بعدی در توسعه روش بودجه ریزی، تدوین یک مدل جامع بودجه بر اساس این اصل بود که به طور متعارف می توان آن را «از صورت سود و زیان (PAS)» نامید. ماهیت آن در این است که:

همه بودجه های عملکردی به 3 دسته تقسیم می شوند: "BDR" که تشکیل درآمد و هزینه ها را توصیف می کند، "BDDS" که منعکس کننده دریافت ها و پرداخت های وجوه است و "غیر نقدی" که مشخص کننده حرکت و مانده دارایی های ثابت، کالاها است. مواد، سهام، و غیره .d.

لیست بودجه های نوع "BDR" به گونه ای ایجاد می شود که داده های خلاصه شده برای همه بودجه های نوع "BDR": نتیجه مالی نهایی شرکت را نشان دهد: سود یا زیان. به عنوان مثال، بودجه درآمد حاصل از فروش - بودجه هزینه های فعالیت های اصلی - بودجه سایر هزینه ها + بودجه سایر درآمدها = سود.

به طور متقارن، مجموع تمام بودجه های نوع "BDDS" مانده وجوه را در پایان دوره مورد بررسی، و مجموع بودجه های نوع - مانده اموال شرکت از همه نوع را نشان می دهد.

نمونه ای از بودجه های ساخته شده "از SDC" در زیر نشان داده شده است. سه فیلد عمودی خاکستری نشان دهنده انواع بودجه هستند: BDR، BDDS، یا In-kind، هر بلوک دیاگرام یک بودجه عملکردی جداگانه است، خطوط چین نشان دهنده ادغام میانی بودجه ها، و فلش ها نشان دهنده ترتیب بودجه بندی و تأثیر آنها بر یکدیگر است. داده های نهایی محاسبه شده برای هر سه فیلد، ترازنامه مدیریت شرکت را تشکیل می دهد.

برای مدت طولانی، این رویکرد به بودجه ریزی را می توان بهینه نامید، زیرا از یک سو تصویری منظم و شفاف از فعالیت های مالی و اقتصادی یک بنگاه ایجاد می کرد و از سوی دیگر، هم ساده و هم قابل درک بود. هنگام تنظیم بودجه و هنگام اجرای سیستم اجرا شده.

حتی می توان استدلال کرد که برای یک شرکت کوچک یا متوسط، مدل بودجه بندی "از PSU" میانگین طلایی بین پیچیدگی و سادگی است. برای بیش از هفت سال تمرین بودجه ریزی، مشاوران Intalev رویکرد توصیف شده را با موفقیت در چندین ده شرکت در روسیه و کشورهای مستقل مشترک المنافع به کار برده اند و نتیجه خود گویای آن است - سیستم های بودجه توسعه یافته به مدیران این شرکت ها مدیریت تجاری انعطاف پذیر و موثری داده است. ابزار

اما، مانند هر روش دیگری، رویکرد "از GMA" به طور طبیعی محدودیت های خود را دارد. به طور خلاصه، روند متعادل کردن عملکرد برخی از بودجه ها با عملکرد برخی دیگر را به طور کامل منعکس نمی کند. در اینجا چند نمونه آورده شده است:

مطالبات و مطالبات پرداختنی به صراحت وجود ندارد. البته، داده‌هایی در مورد بدهی‌ها وجود دارد، اما آنها به عنوان تفاوت بین بودجه‌های مربوط به BDR و BDDS محاسبه می‌شوند (درآمد جمع‌آوری شده اما هنوز به صورت پول "زنده" دریافت نشده است، یا هزینه‌های انجام شده اما هنوز پرداخت نشده است. اما به طور رسمی به بودجه بدهی ها، اگر بخواهم برجسته کنم، جایی برای "چسبیدن" وجود ندارد.

هیچ بودجه جریان سرمایه وجود ندارد، اگرچه تغییرات در نسبت حقوق صاحبان سهام / بدهی را می توان با پرداخت ها و بودجه های دریافتی پیگیری کرد. فعالیت های مالی(جذب و بازپرداخت وام، مشارکت در سرمایه مجاز). همین امر در مورد سرمایه گذاری های مالی خود شرکت نیز صادق است.

روش محاسبه مالیات بر ارزش افزوده مبهم است. سؤالات باقی می ماند: به چه قیمتی باید سهام خریداری شده را در بودجه های طبیعی منعکس کرد - با یا بدون مالیات بر ارزش افزوده، و چگونه محاسبات مالیات بر ارزش افزوده بر سایر بودجه های مالیاتی تأثیر می گذارد.

الگوریتم استفاده از سود توضیح داده نشده است.

رویه Intalev نشان می دهد که همه این موضوعات اگرچه مهم هستند، اما دلیلی برای تخصیص بودجه جداگانه برای مشاغل کوچک و متوسط ​​نیستند. تمام محاسبات لازم را می توان به عنوان اضافات به مدل بودجه انجام داد، همچنین می توان گزارش های مدیریت مربوطه را برای همه شاخص ها ایجاد کرد. به عنوان مثال، کارت های تسویه حساب با طرف مقابل، اطلاعاتی در مورد وضعیت مطالبات و مطالبات پرداختنی ارائه می دهد.

به نظر ما، ساخت چنین بودجه هایی به عنوان اهداف مستقل مدیریت، فقط سیستم بودجه ریزی را برای اکثر شرکت ها بی اثر می کند. چنین بودجه هایی به سادگی "صاحبان" پیدا نمی کردند. مسئول واقعی

اما برای شرکت‌های بسیار بزرگ - بیایید آنها را «مگا شرکت‌ها» بنامیم - وضعیت بودجه‌های «متعادل» تا حدودی متفاوت است. در مورد چه شرکت هایی صحبت می کنیم؟ اول از همه، اینها گروه های مالی و صنعتی، انحصارات طبیعی، بزرگترین شرکت ها در صنایع نفت، گاز، متالورژی و انرژی هستند. برای ساده تر کردن وضعیت، اجازه دهید یک معیار رسمی را مشخص کنیم: شرکت هایی با بیش از 10000 کارمند و ساختار سلسله مراتبی پیچیده (به عنوان مثال، شعب منطقه -> دفاتر منطقه ای -> دفتر مرکزی).

تجربه مشاوران Intalev در ساخت بودجه برای شرکت‌های بزرگ نشان داد که در مشاغل در این مقیاس، شاخص‌هایی که فقط داده‌های کمکی برای شرکت‌های کوچک‌تر هستند، موضوعات جداگانه و خاص مدیریت هستند. اغلب، برای کار با ارقامی که فقط حرکت را بر روی مثلاً بودجه های «اصلی» متعادل می کنند، خدمات جداگانه و بخش هایی با کارکنان متعدد ایجاد می شود. و این عمل موجه است.

برای حل مشکل گنجاندن شاخص های تعادل در سیستم بودجه، مدل "از OPU" به طور قابل توجهی مدرن شد و در نهایت به یک مدل "از ترازنامه" تبدیل شد.

ایده مدل تراز بودجه این است که حرکت در هر بودجه، خواه ارزش طبیعی باشد، BDR و BDDS، مشابهی از گردش مالی در بدهی یا اعتبار حساب های حسابداری است که بر اساس آن مانده جمع آوری می شود. همه اینها در مورد حساب های مانده مدیریت نیز صادق است). به عنوان مثال، بودجه هزینه های عملیاتی همان گردش بدهی حساب نتیجه مالی است و بودجه پرداخت نقدی گردش اعتباری برای حساب های جاری و صندوقدار است.

از این موضوع می توان دو نتیجه مهم گرفت:

حرکت در هر یک از بودجه‌ها، مانند ثبت حسابداری، بر برخی بودجه‌های دیگر تأثیر می‌گذارد (یا به عبارت دقیق‌تر، مانند یک پست پیچیده که می‌تواند همزمان چندین حساب را تحت تأثیر قرار دهد، یک عملیات روی یک بودجه می‌تواند چندین مورد را تحت تأثیر قرار دهد. بودجه در همان زمان).

اگر نیاز به ایجاد یک مدل واقعاً پیچیده (حتی ممکن است بگوییم "کل") از بودجه است، باید بر اساس اصل ورود دوگانه ساخته شود.

به عنوان مثال، بسیاری از مشاغل بودجه فروش خود را حفظ می کنند. از نظر دوبرابری، هر رقمی که به این بودجه وارد می شود باید در بودجه حساب های دریافتنی منعکس شود (حساب های دریافتنی افزایش یافته). همچنین بسیار رایج است بودجه هزینه های نیروی کار. داده های این بودجه نیز در بودجه تسویه حساب با پرسنل لحاظ می شود (بدهی شرکت به کارکنان افزایش یافته است).

در اینجا چند مثال وجود دارد که در آن اصل دو ورودی نقش کلیدی در محاسبات مدیریت ایفا می کند:

• فرض کنید یک شرکت 500000 دلار وام گرفته است. از نقطه نظر مدیریت فعلی، به راحتی می توان با طرح بودجه بندی "کلاسیک" کنار آمد: مقدار وجوه موجود در حساب جاری (بودجه دریافتی برای فعالیت های مالی) و هزینه های برنامه ریزی شده برای خدمات بدهی (بودجه هزینه ها برای فعالیت های مالی) افزایش یافته است. اما هیچ اطلاعاتی برای مدیریت کل نگر مالی شرکت ها وجود ندارد: در واقع، این عملیات به طور جدی بر نسبت سهام و سرمایه بدهی تأثیر گذاشت - این شرکت با افزایش نقدینگی فعلی خود، شاخص ثبات مالی خود را بدتر کرد. بودجه حرکت سرمایه به ردیابی این لحظه، کاهش صحیح تراز و محاسبه ضرایب تحلیلی کمک می کند.
• هنگام برنامه ریزی بودجه های عملکردی که توسط یک الگوریتم واضح به هم مرتبط نیستند، عدم تطابق داده ها بین آنها امکان پذیر است. به عنوان مثال، اگر یک مدیر خرید فقط اساساً بفهمد که حجم خریدهای او با بودجه نیازهای تولید مرتبط است، ممکن است ارقام برنامه ریزی شده خاص او با نظر مدیران تولید مطابقت نداشته باشد. با توجه به اصل ورود دوگانه، محاسبه بدون ابهام است. مجموعه ای از عملیات را تصور کنید که یک برنامه تولید و یک طرح تدارکات را از طریق بودجه های عملکردی به هم مرتبط می کند:

	بودجه عملکردی	حساب موجودی مدیریت	تعداد
	بودجه موجودی مواد در ابتدای دوره	مواد اولیه و مواد (تراز اولیه)
	تولید نیاز به بودجه دارد	تولید اصلی (گردش بدهی دوره) = مواد اولیه (گردش اعتباری دوره)
	بودجه تراز مواد در پایان دوره	مواد اولیه و مواد (تراز نهایی)	20 - آنچه که نباید باشد!
	بودجه تهیه مواد	مواد اولیه و لوازم	کمتر از 20 نیست

از چنین محاسبه ای، بلافاصله مشخص می شود که برنامه تولید باید در حجمی که کمتر از 20 واحد مواد خام نباشد، خرید ایجاد کند.

بنابراین، وظیفه مدیر بودجه هنگام ساخت یک مدل بر اساس اصل ورود دوگانه، مقایسه هر یک از بودجه های ایجاد شده با بودجه متعادل کننده دیگری است. از نظر بصری، چنین ساخت و ساز را می توان در دو قالب انجام داد:

جدولی که بر اساس ردیف ها و ستون های آن حاوی اقلام ترازنامه مدیریت است، علاوه بر این، داده ها بر اساس ردیف گردش بدهی و بر اساس ستون ها - اعتبار را نشان می دهد. این جدول علاوه بر اقلام صرفاً ترازنامه ای، حاوی اقلام «درآمد» و «هزینه» است که در ترازنامه لحاظ نشده است، اما برای محاسبه مجموع روی آن ضروری است. بودجه های عملکردی در تقاطع سطرها و ستون های مربوطه بوجود می آیند.

اقلام ترازنامه	اعتبار			مواد اولیه و لوازم	حساب های دریافتنی	پول نقد	حساب های پرداختنی
بدهی
				بودجه برای مواد اولیه و لوازم
دارایی های ثابت و سرمایه گذاری						بودجه پرداخت برای فعالیت های سرمایه گذاری
مواد اولیه و لوازم
حساب های دریافتنی			بودجه درآمد سرمایه گذاری
پول نقد					بودجه جریان نقدی
حساب های پرداختنی						بودجه پرداخت برای کسب و کار اصلی

جدولی که ردیف‌ها و ستون‌های آن بودجه‌های عملکردی را نشان می‌دهد و در تقاطع نشان‌دهنده روابط زوجی بین بودجه‌ها در سطح معامله است: گردش بدهی یک بودجه در گردش اعتباری بودجه دیگر بیان می‌شود و بالعکس.

بودجه های یونی عملکردی شرکت

بودجه فروش

بودجه برای تهیه مواد اولیه و مواد

بودجه تدارکاتی برای دارایی های ثابت و دارایی های نامشهود

بودجه مورد نیاز تولید برای مواد اولیه و لوازم

بودجه تولید

بودجه تجاری

بودجه هزینه های اداری

بودجه درآمدی برای فعالیت اصلی

بودجه پرداخت برای فعالیت اصلی

بودجه پرداخت برای فعالیت های مالی

بودجه پرداخت برای فعالیت های سرمایه گذاری

بودجه تسویه حساب مشتریان

بودجه حساب ها

بودجه جابجایی سرمایه

بودجه فروش

بودجه برای تهیه مواد اولیه و مواد

بودجه تدارکاتی برای دارایی های ثابت و دارایی های نامشهود

بودجه مورد نیاز تولید برای مواد اولیه و لوازم

بودجه هزینه های تولید

بودجه تجاری

بودجه هزینه های اداری

بودجه درآمد بر اساس فعالیت اصلی

بودجه دریافتی بر اساس فعالیت مالی

بودجه پرداخت برای فعالیت اصلی

بودجه پرداخت برای فعالیت های مالی

بودجه پرداخت برای فعالیت های سرمایه گذاری

بودجه تسویه حساب مشتریان

بودجه تسویه حساب با تامین کنندگان

بودجه تسویه پرسنل

بودجه جریان سرمایه

منطقی ترین استفاده از هر دوی این قالب ها به صورت متوالی است: اولی برای ایجاد اولیه فهرستی از بودجه ها، با شروع از ساختار ترازنامه مدیریت، و دومی برای بررسی لیست ایجاد شده از بودجه ها از نظر صحت و کامل بودن است. .

در نتیجه ساختار بودجه بر اساس اصل ترازنامه، مدیران شرکت های بزرگ یک ابزار مدیریتی مطابق با مشخصات فعالیت های خود دریافت می کنند: بخش های مسئول فعالیت های تولیدی - بودجه هزینه های تولید، خدمات مالی - بودجه برای سرمایه گذاری های مالی. ، بخش های حاکمیت شرکتی - بودجه برای جریان سرمایه و غیره. فعالیت‌های تجاری پیچیده شفاف‌تر و قابل مدیریت‌تر می‌شوند، و روش تدوین مهم‌ترین گزارش نهایی - ترازنامه مدیریت - کاملاً ساده و بدون ابهام است: مانده‌های بودجه عملکردی انباشته شده در پایان دوره، اقلام ترازنامه مربوطه را تشکیل می‌دهند. :

بودجه عملکردی	نوع باقی مانده	ترازنامه مدیریت
بودجه نیازهای تولید به مواد اولیه و ملزومات	بدهی	تولید اصلی (دارایی)
بودجه برای تهیه مواد اولیه و تدارکات	بدهی	ذخایر مواد اولیه و لوازم (دارایی)
بودجه حساب های پرداختنی	اعتبار	حساب های پرداختنی (بدهی)
بودجه درآمدی برای فعالیت های اصلی	اعتبار	سود حاصل از فعالیت های اصلی (مسئولیت)

هر آنچه در مورد اقلام موجود در ترازنامه مدیریت گفته شد در مورد حساب های خارج از ترازنامه نیز صدق می کند که به ویژه بر اساس آن سیستم تامین مالی ساخته شده است. منطق تأمین مالی ممکن است به این صورت باشد: بخش ها (مراکز مسئولیت مالی) یک شرکت حق دارند به عنوان درصد معینی (مثلاً 10٪) از وجوه دریافتی توسط این بخش، وجوه تشکیل دهند و از این وجوه به صلاحدید خود استفاده کنند. . بنابراین، گردش مالی برای بودجه دریافت های نقدی (مثلاً 100000 دلار) به طور خودکار به حساب خارج از ترازنامه "صندوق" مرتبط می شود و مطابق با استانداردهای تعیین شده، صندوق بخش مربوطه را پر می کند (در مثال شرح داده شده) ، به مبلغ 10000 دلار)، بدون تأثیر بر موجودی اصلی شرکت ... همچنین از طریق پیوند گردش ها و مانده ها، مازاد هزینه های صندوق از هزینه های مجاز دوره بعدی کسر شده و پس انداز به دوره بعدی اضافه می شود.

خلاصه کنید. باید توجه داشت که مدل موازنه بودجه ها و ارتباطات داخلی آن تا حدودی پیچیده تر از طرح بودجه بندی "کلاسیک" است (همانطور که احتمالاً هر سیستم کامل تری در مقایسه با پیشینیان تاریخی خود - به اپی گراف مراجعه کنید). اما مزایای جدی توصیف شده توسط ما و لازم برای مدیریت موثر فعالیت های تجاری پیچیده، به ویژه در شرکت های بزرگ را نیز به همراه دارد. و وظیفه متخصصان این شرکت ها و همچنین مشاوران، پیکربندی صحیح و انعطاف پذیر این سیستم مطابق با نیازهای یک شرکت خاص است.

چندین رویکرد اساسی برای بودجه بندی وجود دارد:

1) بودجه بر اساس موضوع اداره:

آ) پول نقد (بودجه های جریان نقدی - BDDS);

ب) اقتصادی(بودجه درآمد و هزینه - BDR);

v) طبیعی(بودجه های غیر نقدی - NSB);

2) بودجه بر اساس واحد اندازه گیری مورد استفاده:

آ) هزینه:

- ارزش واقعی- منعکس کننده یک ارزش خاص در واحدهای پولی، بدون انعکاس پول یا جریان های نقدی به این صورت ( بودجه BDR و ترازنامه);

- پول نقد (BDDS);

ب) در نوع(بودجه برای کارهای در حال انجام در ابتدا و انتهای دوره);

3) بودجه بر اساس سطح:

آ) اتاق های عمل (در ناحیه فدرال مرکزی);

ب) کاربردی (در زمینه های مختلف فعالیت);

v) آخرین (برای کل شرکت).

بودجه عملیاتی- بودجه ای که عملیات تجاری یک بخش جداگانه از یک شرکت را توصیف می کند که مسئولیت مالی خاصی را بر عهده دارد. در واقع بودجه عملیاتی ابزاری برای تفویض اختیار و مسئولیت به هر CFD برای شاخص های مالی مربوط به آن است. هر CFD تنها با یک بودجه عملیاتی مطابقت دارد، یعنی تعداد کل بودجه های عملیاتیدر شرکت همیشه برابر با تعداد CFD تشکیل شده در آن است.

بودجه عملکردیبودجه ای است که برای تعیین منابع مورد نیاز برای حوزه های مختلف فعالیت طراحی شده است:

- حراجی(بودجه فروش)؛

- خریدها(بودجه برای تهیه مواد اولیه و تدارکات)؛

- تولید(بودجه تولید)؛

- ذخیره سازی و حمل و نقل(بودجه هزینه های بازرگانی مستقیم و سربار)؛

- مدیریت (مدیریت)(بودجه اداری)؛

- فعالیت های مالی(بودجه درآمد و هزینه برای فعالیت های مالی)؛

- فعالیت های سرمایه گذاری(بودجه درآمدی فعالیت های سرمایه گذاری).

بودجه های عملکردی بر اساس اقلام بودجه های عملیاتی تشکیل می شوند که بر اساس وابستگی عملکردی گروه بندی می شوند(رابطه بین بودجه عملیاتی و عملکردی در جدول 3.1 ارائه شده است). سیستم بودجه های عملکردی که مطابق آن برنامه ریزی و حسابداری منسجمی برای نتایج فعالیت های اقتصادی کل شرکت وجود دارد، نامیده می شود. ساختار بودجه.

جدول 3.1 - ماتریس رایج ترین روابط بین بودجه های عملیاتی و عملکردی

بودجه های عملکردی	ناحیه فدرال مرکزی
هزینه	درآمد	درآمد حاشیه	رسید	سرمایه گذاری
1. فروش		+	+	+	+
2. خرید	+		+	+	+
3. تولید	+		+	+	+
4. ذخیره سازی	+		+	+	+
5. حمل و نقل	+		+	+	+
6. مدیریت (مدیریت)	+			+	+
7.فعالیت مالی	+	+		+	+
8. فعالیت های سرمایه گذاری	+	+		+	+

به بودجه های غیر نقدیشامل بودجه کالاها، سهام و دارایی های غیرجاری می شود... آنها منعکس کننده حرکت تمام دارایی های شرکت به جز پول نقد هستند. این بودجه ها را می توان هم در واحدهای پولی و هم در واحدهای طبیعی نگهداری کرد، در حالی که در صورت نیاز همیشه باید امکان جایگزینی یک واحد اندازه گیری با واحد دیگر وجود داشته باشد. ویژگی های بودجه های عملکردی بر اساس نوع ارزش گذاری در جدول 3.2 ارائه شده است.

جدول 3.2 - ویژگی های بودجه های عملکردی بر اساس نوع ارزش گذاری

بدیهی است که هر بودجه عملکردی اعمال می شود به یکی از سه نوع بودجه:

1) NSB در قالب بودجه برای کالاها، سهام و دارایی های غیرجاری؛

مطابق با این طبقه بندی، بودجه های عملکردی ادغام شده و مربوطه را تشکیل می دهند بودجه های نهاییبه عنوان مثال، بودجه برای هزینه های تولید مستقیم، بودجه برای هزینه های سربار، بودجه برای هزینه های تجاری و غیره، زمانی که با هم گروه بندی می شوند، BDR نهایی را تشکیل می دهند.

بنابراین، تابع هدف بودجه شرکت های صنعتی شامل عملکرد حداکثر کردن نتایج مالی نهایی و همچنین تعدادی از محدودیت های اعمال شده توسط عوامل ثبات مالی (3.1)، (3.2) است:

КФР = F (K1، K2، K3 ... Н1، Н2، Н3 ...) - به حداکثر،(3.1)

FS (L، CHOK، SS ...)> = PS (هنجار L، نرمال CHOK، نرمال SS)، (3.2)

که در آن KFR نتایج مالی نهایی است.

K1، K2، K3 ... - تأثیرات خارجی کنترل شده؛

Н1، Н2، Н3 ... - تأثیرات خارجی کنترل نشده (روندهای پیش بینی شده در محیط خارجی).

FS - سطح ثبات مالی؛

L، PSC، SS ... - عوامل ثبات مالی: نقدینگی (L)، مقدار سرمایه در گردش خالص (PSC)، سهم حقوق صاحبان سهام در منابع تامین مالی (CC) و غیره.

هنجار مقدار استاندارد شاخص های ثبات مالی است.

هدف بودجه بندی، اطلاعاتی که در مورد بودجه های عملکردی وجود دارد، عملکردها / فرآیندهای تجاری شرکت است. آن ها بودجه عملکردی حاوی اطلاعاتی در مورد شاخص های اصلی مالی و اقتصادی است که کارایی فرآیندهای تجاری انجام شده در شرکت را مشخص می کند.

بنابراین، بودجه های عملکردی تصمیمات اصلی را در مورد پارامترهایی که فرآیندهای اصلی کسب و کار باید با آن ها اجرا شوند (حجم فروش، قیمت ها، درآمدها، حجم تولید، حجم خرید و غیره) تعریف می کنند. بودجه های عملکردی می توانند حاوی اطلاعاتی هم از نظر ارزش و هم از نظر نوع باشند.

در صفحات این سایت می توانید اطلاعاتی در مورد بودجه های کاربردی زیر پیدا کنید:

بودجه برای هزینه های اداری

در این صفحات می توانید توضیحی در مورد اینکه این بودجه های کاربردی در عمل مدیریت شرکت به چه منظوری هستند را بیابید. همچنین موضوعات مربوط به مقررات و مدل مالی بودجه بندی مورد بحث قرار گرفته است. علاوه بر این، نمونه هایی از بودجه های عملکردی ارائه شده است.

توجه به این نکته بسیار مهم است که اینها نمونه هایی از بودجه های عملکردی هستند و نه برخی از تخصیص معمول و تنها درست بودجه های عملکردی که در هر شرکتی قابل استفاده باشد. مجموعه و قالب بودجه‌های عملکردی توسط فرآیندهای تجاری شرکت تعیین می‌شود و از آنجایی که در همه شرکت‌ها متفاوت است، بودجه‌های عملکردی و محتوای آنها نیز بر این اساس متفاوت خواهد بود. ترکیب اقلام بودجه

با این وجود، پس از بررسی این نمونه‌هایی از بودجه، می‌توانید به اصطلاح، به برخی از آنها برای شرکت خود نگاه کنید. اگر شرکت شما قبلاً سیستمی از بودجه های کاربردی دارد، می توانید بودجه های شرکت خود را با بودجه های نشان داده شده در این سایت مقایسه کنید.

ممکن است متوجه شوید که برخی از بودجه‌های عملکردی که در اینجا مورد بحث قرار گرفته‌اند، در شرکت شما استفاده نمی‌شوند، حتی اگر انجام آن ارزش داشته باشد. یا با نگاهی به نمونه‌هایی از قالب‌های بودجه عملکردی که قبلاً در شرکت استفاده می‌شوند، ممکن است متوجه شوید که قالب این بودجه‌ها باید با افزودن شاخص‌های مالی و اقتصادی خاصی به آن‌ها گسترش یابد.

تمامی نمونه های بودجه کاربردی داده شده در صفحات این سایت را می توان در شرکت برای اهداف کاربردی بسیار خاص که در صفحات مربوطه سایت نیز در نظر گرفته شده است، استفاده کرد. یک بار دیگر، باید به این واقعیت توجه کنید که مجموعه بودجه های عملکردی ارائه شده در بالا به هیچ وجه نباید به عنوان تنها گزینه صحیح تلقی شود.

این فقط یک مثال است. هر شرکت باید طبقه بندی بودجه خود را تشکیل دهد.

توجه داشته باشید: برای اطلاعات بیشتر در مورد استفاده از بودجه های عملکردی در مدیریت شرکت ر.ک بخش اول "بودجه به عنوان ابزار مدیریت"کارگاه الکساندر کارپوف.

مقررات بودجه ریزی عملکردی (فرایندی).

مقررات بودجه ریزی عملکردی تعیین می کند که چگونه بودجه ریزی برای فرآیندهای تجاری شرکت باید انجام شود و چگونه این امر در بودجه های عملکردی شرکت منعکس می شود.

مجموعه بودجه های عملکردی، بر خلاف بودجه های سرمایه گذاری و بودجه های ناحیه فدرال مرکزی، بدون ابهام نیست. یعنی می توان چندین گزینه بودجه کاربردی برای یک شرکت توسعه داد.

از آنجایی که خود هدف بودجه بندی، که بودجه های عملکردی برای آن تهیه می شود، بدون ابهام نیست، مجموعه بودجه های عملکردی ممکن است برای یک شرکت متفاوت باشد. فرآیندهای تجاری یک شرکت را می توان به روش های مختلفی توصیف کرد، بنابراین، مجموعه بودجه های عملکردی می تواند متفاوت باشد (به کتاب 1 "بودجه سازی به عنوان ابزار مدیریت" مراجعه کنید).

نمونه ای از یک طرح کلی از مقررات بودجه ریزی عملکردی ارائه شده است تصویر 1... در این نمودار، به منظور به هم ریختگی و پیچیده نشدن ادراک، همه روابط متقابل ممکن بخش‌های مختلف بودجه‌بندی عملکردی نشان داده نشده است.

عکس. 1. نمونه ای از یک طرح کلی از مقررات برای بودجه ریزی عملکردی (فرایندی).

در صفحات فوق الذکر این سایت، اصول اولیه تنظیم بودجه عملکردی در چارچوب کلیه بودجه های عملکردی با اشاره به نکات مهم ذاتی هر بودجه در نظر گرفته شده است. همچنین برای هر بودجه عملکردی، نمونه ای از مقررات بودجه ریزی عملکردی آورده شده است.

توجه داشته باشید: اطلاعات بیشتر در مورد مقررات بودجه ریزی عملکردی را می توانید در اینجا بیابید بخش دوم "تنظیم نظام بودجه ریزی"کارگاه "مدیریت بنگاه های بودجه ای"توسط نویسنده این مقاله - الکساندر کارپوف انجام شده است.

مدل سازی بودجه های عملکردی

هر شرکتی می‌تواند مجموعه‌ای از بودجه‌های عملکردی خاص خود را داشته باشد و می‌توان از مدل متفاوتی برای تدوین هر یک از آنها استفاده کرد. یعنی حتی اگر دو شرکت مختلف از یک مجموعه از بودجه های عملکردی استفاده کنند، خود مدل های بودجه ممکن است متفاوت باشد.

پیچیدگی مدل های بودجه باید با در نظر گرفتن قابلیت مدیریت شاخص های مالی و اقتصادی، اهمیت و پویایی واقعی آنها انتخاب شود. همچنین، هنگام تدوین بودجه های عملکردی، باید اطمینان حاصل شود که اطلاعات موجود در آنها برای تجمیع بودجه های مالی از نظر فعالیت های جاری کافی است.

ساختن بدون بودجه کاربردی غیرممکن است طرح درستتلفیق بودجه های مالی یکی از اشتباهات رایجی که شرکت ها هنگام اجرای یک سیستم بودجه ریزی مرتکب می شوند دقیقاً این است که بودجه های عملکردی مطابق با یک هدف بودجه بندی مانند "فرآیند / عملکرد تجاری" ندارند (به کتاب 2 "قوانین سیستم بودجه ریزی" مراجعه کنید).

همه اینها از آنجا ناشی می شود که یکی از اصول اساسی طراحی سازمانی نقض می شود و آن این است که عناصر اولیه سیستم عملکردها / فرآیندهای تجاری هستند و عناصر ثانویه بخش ها، یعنی مجریان این وظایف هستند. هنگام ساختن یک سیستم بودجه بندی، شرکت می خواهد چنین قالب های بودجه ای را معرفی کند که امکان دستیابی به تمام اهداف بودجه ریزی را به یکباره فراهم کند (به کتاب 1 "بودجه سازی به عنوان ابزار مدیریت" مراجعه کنید).

نتیجه یک آشفتگی است و هیچ یک از اهداف بودجه بندی محقق نمی شود. یعنی اغلب هنگام توسعه فرمت های بودجه فقط پیوندی به بخش ها وجود دارد. اشیایی مانند فرآیندهای تجاری به هیچ وجه در نظر گرفته نمی شوند. به عبارت دیگر، ترکیبی از توابع مختلف به دست می آید، زمانی که، برای مثال، H&Z ممکن است مسئول تهیه خلاصه اطلاعات در مورد هزینه های نیروی کار باشد، اما این بدان معنا نیست که کل این مقدار باید در بودجه H&Z باشد. رئیس اداره بهداشت و ایمنی فقط باید پاسخگوی حقوق کارکنان خود باشد.

یک مثال مشابه با حمل و نقل. اگر رئیس اداره حمل و نقل مسئول تجمیع هزینه های حمل و نقل، جمع آوری درخواست ها از ادارات باشد، این بدان معنا نیست که او باید به تنهایی مسئولیت تمام هزینه های حمل و نقل را بر عهده بگیرد.

همین تصویر، به عنوان مثال، با هزینه های انرژی به دست می آید. ممکن است مهندس ارشد برق مسئول تجمیع هزینه های کل انرژی برنامه ریزی شده باشد، اما این بدان معنا نیست که او به تنهایی مسئول کل این مقدار است. و اگر این ماده فقط در بودجه او باشد، با این منطق معلوم می شود که او و فقط او است که مسئول این ماده است. در نتیجه، شرکت هنگام انجام یک تحلیل طرح-واقعیت و تلاش برای معرفی مسئولیت واقعی برای اجرای بودجه گیج می شود (به کتاب 4 "ساختار مالی شرکت" مراجعه کنید).

برای جلوگیری از این اتفاق، باید قانون زیر را رعایت کنید. بودجه‌های عملکردی برای تجمیع بودجه‌های مالی و بهبود کارایی فرآیندهای تجاری که با آنها مطابقت دارند، تهیه می‌شوند. بودجه ناحیه فدرال مرکزی به منظور ایجاد انگیزه و مسئولیت بخش ها برای دستیابی به شاخص های مالی و اقتصادی اثربخشی کار بخش ها تهیه می شود.

اطلاعات حاصل از بودجه ناحیه فدرال مرکزی نباید برای ادغام بیشتر بودجه های مالی استفاده شود (به استثنای داده های مربوط به بخش متغیر دستمزد نیروی کار، به عنوان مثال، صندوق های تشویقی مالی ناحیه فدرال مرکزی). اطلاعات موجود در بودجه منطقه فدرال مرکزی در حال حاضر مقصد نهایی است. این اطلاعات نه برای اهداف ادغام، بلکه برای نظارت بر عملکرد مراکز مسئولیت مالی (CFR)، ارزیابی فعالیت ها و انگیزه آنها مورد نیاز است.

اغلب اوقات این اصل نقض می شود و در نتیجه شرکت با مشکلات زیادی روبرو می شود. شاید این شرکت همچنین در تلاش است تا روی کاغذ صرفه جویی کند (و به نظر می رسد در زمان نیز صرفه جویی می شود) و بودجه های کاربردی غیر ضروری را همانطور که در نگاه اول به نظر می رسد معرفی نمی کند، اما عمل نشان می دهد که چنین نظری اشتباه است.

توجه داشته باشید: برای اطلاعات بیشتر در مورد توسعه مدل های بودجه عملکردی، رجوع کنید به قسمت سوم " مدل مالیبودجه بندی "کارگاه "مدیریت بنگاه های بودجه ای"انجام شده توسط نویسنده این مقاله -

معامله تجاری- ساده ترین رویداد در فعالیت های شرکت که باعث ظهور درآمد، هزینه، هزینه، دریافت / پرداخت وجوه، تشکیل مانده یا حرکت موجودی ها شد.

در مجموع، مطابق با تعریف، هفت نوع معاملات تجاری قابل تشخیص است:

2. هزینه ها

3. هزینه ها

4. دریافت وجوه

5. پرداخت های نقدی

6. بقایای اقلام موجودی

7. جابجایی اقلام موجودی

انعکاس معاملات تجاری توسط اقلام به این بستگی دارد که کدام یک از روش های حسابداری در شرکت اتخاذ شده است:

گزینه یک:بر اساس اصل "درآمد - هزینه" بر اساس آیتم؛

گزینه دو:ارسال به حساب های نمودار مدیریتی حساب ها.

در مورد اول، مقالات هستند ثبت نهاییبازتاب معاملات تجاری

در مورد دوم، مقالات هستند تحلیلگران(subconto) مربوط حساب ها.

تفاوت و رابطه بین اقلام بهای تمام شده و هزینه ها

هنگام تشکیل ساختار مقالات، لازم است که متمایز شود مخارجو مخارج... زیر هزینه هادر این مورد، منظور ما خرید مواد، مصرف خدمات و غیره است که در دوره جاری انجام شده است، اما در این دوره به هزینه تولید کسر نشده است، یعنی. تبدیل به دارایی در قالب موجودی. بنابراین، هزینه ها در آن منعکس خواهد شد تراز بودجهو اگر به آنها پرداخت شد، در بودجه جریان نقدی.

هزینه ها(و بر این اساس، ورودی ها در بودجه درآمد و هزینهو صورت سود و زیان) برای این مقادیر زمانی که این سهام وارد تولید می شود و مصرف می شود، یا محصولاتی که تولید آنها با هزینه های انجام شده مرتبط است، فروخته / پرداخت می شود (بسته به قوانین سیاست حسابداری اتخاذ شده در شرکت).

از آنجایی که فهرست هزینه ها (به معنای فهرست مواد خریداری شده و غیره) معمولاً بسیار جزئی تر از اقلام مخارج است، می توان گفت که اقلام هزینه ها اقلام هزینه ها را تجمیع می کند.

طبقه بندی مقالات بر اساس عملکرد و سطح

لازم است بین دو اصل طبقه بندی مقالات تمایز قائل شد: توسط تابع(یعنی چه حوزه های تجاری را نمایندگی می کنند) و بر اساس سطح(یعنی به کدام بخش سلسله مراتبی شرکت تعلق دارند).

بر اساس عملکرداقلام هزینه را می توان به موارد زیر تقسیم کرد:

1. هزینه های فعالیت های اصلی

1.1. هزینههای مستقیم

1.1.1. هزینه های تولید مستقیم

1.1.2. هزینه کالای خریداری شده

1.1.3. هزینه ارائه خدمات

1.1.4. هزینه های فروش مستقیم

1.2. سربار

1.2.1. هزینه های سربار کسب و کار

1.2.2. هزینه های اداری

2. هزینه های تامین مالی فعالیت ها

3. هزینه های فعالیت های سرمایه گذاری

4. هزینه های سایر فعالیت ها

علاوه بر این تقسیم بندی، اقلام سربار را می توان طبقه بندی کرد بر اساس سطح شرکتکه به آن اشاره می کنند. برای مثال:

1. هزینه های عمومی کارگاه

2. سربار ارجاع

3. سربار کسب و کار

4. هزینه های سربار عمومی

5. هزینه های سربار نگهداری عمومی

در چارچوب این طبقه بندی، مقالات با با همین نام(مثلا، "حقوق پرسنل اداری و مدیریتی") می تواند رجوع کند سطوح مختلف شرکت... در عین حال، میزان هزینه های اقلام سطوح بالاتر شرکت جمع آوری و به تعداد بیشتری تقسیم می شود. سطوح پایین(به عنوان مثال، هزینه های کلی شرکت به مشاغل و آنها به نوبه خود به مناطق و محصولات ارسال می شود).

برای درک منطق ساخت و ساز ساختار بودجهلازم است طبقه بندی زیر از بودجه ها برجسته شود:

1. بودجه های عملیاتی.

2. بودجه های عملیاتی.

3. بودجه های نهایی (تلفیقی).

بودجه های عملیاتی

بودجه عملیاتی- این بودجه یک مرکز جداگانه برای مسئولیت مالی است. هدف از تهیه بودجه عملیاتی برنامه ریزی و ثبت نتایج کسب و کار است عملیاتبه رهبری CFD مربوطهاساساً بودجه عملیاتی است ابزارتفویض اختیار و مسئولیت به هر CFD برای شاخص های مالی مرتبط.

برای هر CFD، یک (و تنها یک) بودجه عملیاتی تهیه می شود، بنابراین، تعداد کل بودجه های عملیاتی در یک شرکت برابر با تعداد CFD های تشکیل شده در آن است.

مثال. بودجه های عملیاتی

1. بودجه مرکز درآمد "کسب و کار" A

1.1.1. محصولات نهایی

2. بودجه مرکز درآمد «کسب و کار» B

1.1. فروش محصولات اصلی

1.1.2. خدمات

3. بودجه مرکز هزینه "تجارت".

2.1. هزینه های تجاری

2.1.2. حقوق مدیر فروش

2.1.3. درصد فروش

2.1.4. کرایه

4. بودجه مرکز هزینه "بازاریابی".

2.1.6. تبلیغات اینترنتی

2.1.5.2. بودجه های عملکردی

فعالیت اقتصادی یک شرکت را می توان به عنوان مجموعه ای از عملکردهای معین نشان داد. V مورد کلیلیست این توابع به شکل زیر خواهد بود:

1. فروش

2. خرید

3. تولید

4. ذخیره سازی

5. حمل و نقل

6. مدیریت (مدیریت)

7. فعالیت های مالی

8. فعالیت سرمایه گذاری

اقلام بودجه عملیاتی، گروه بندی شده بر اساس وابستگی عملکردی،فرم بودجه های عملکردی... هدف از تهیه بودجه های عملکردی تعیین منابع مورد نیاز برای مناطق مختلف شرکت است.

هر بودجه عملکردی بر اساس به همهبنابراین، این سیستم بودجه های عملکردی شرکت است که آن را تشکیل می دهد ساختار بودجه.

ساختار بودجه -سیستم بودجه های عملکردیشرکتی که برای آن استواربرنامه ریزی و حسابداری نتایج فعالیت های اقتصادی کل شرکت.

بودجه هزینه ساخت مستقیمممکن است به نوبه خود شامل بودجه هزینه مواد, بودجه انرژی, بودجه استهلاک تولیدو غیره.

شاخص های بودجه در مجموع آنها نتیجه مالی نهایی را نشان می دهد: سود / زیان یا مانده نقدی. اما شرکت همچنین می تواند بودجه های اضافی ایجاد کند - نه برای محاسبه نتیجه مالی، بلکه برای کنترل مناطق عملکردی در چندین بخش. به عنوان مثال، اگر نیاز به مدیریت هزینه های دستمزددر سراسر شرکت، سپس بودجه حقوق و دستمزدتقریباً از تمام بودجه های هزینه ای دیگر ارقام جمع آوری می کند و برای جلوگیری از دوبرابر شدن باید مبلغ این بودجه را جداگانه در نظر گرفت و آن را با همان ارقام اضافه نکرد، بلکه در چارچوب هزینه های تولیدی، تجاری و غیره.

نمونه ای از لیست بودجه های عملکردی

تعیین نوع بودجه:

دکتر- درآمد و هزینه؛

DDS- جریان نقدی؛

NS- ارزش طبیعی

رابطه بین بودجه عملیاتی و عملکردی در شکل 1 نشان داده شده است. 15.

هر بودجه عملکردی به یکی از سه نوع بودجه تعلق دارد:

1. غیر نقدی (بودجه کالاها، موجودی ها و دارایی های غیرجاری)

2. بودجه درآمد و هزینه (BDR)

3. بودجه حرکت نقدی (BDM)

در یک سازمان تجاری، این است: بدون فروش - بدون سود. فرآیند توسعه بودجه های عملکردی (عملیاتی) همیشه با بودجه فروش آغاز می شود، زیرا بدون ارزیابی و برنامه ریزی حجم فروش احتمالی محصولات، تهیه بودجه تولید، بودجه تدارکات و استفاده از مواد اولیه، هزینه های نیروی کار و غیره غیرممکن است. . در این صورت باید پرداخت کرد توجه ویژهعوامل محدود کننده فعالیت های شرکت مانند حداکثر ظرفیت بازار، در دسترس بودن امکانات تولید، امکان تجهیز منابع مالی و غیره.

بودجه فروش

نقطه شروع هر فرآیند برنامه ریزی در یک سازمان، پیش بینی اندازه بازار و فروش محصول است. مسئولیت این داده ها بر عهده مدیر بازاریابی است. نقش تحلیلگر حسابداری هماهنگ کردن فرآیند بودجه بندی و گردآوری داده ها از منابع مختلف است.

هنگام تدوین بودجه فروش، مدیریت سازمان باید تمام محدودیت‌ها و پیش‌بینی‌های خارجی مربوط به ویژگی‌های این نوع فعالیت و وضعیت بازار (به عنوان مثال، اقدامات احتمالی رقبا یا کشش قیمت محصولات تولیدی) را در نظر بگیرد. ارزیابی عوامل اقتصادی عمومی کسب و کار، که عملکرد آن به دوره برنامه ریزی شده مربوط می شود (به عنوان مثال، نرخ تورم مورد انتظار یا تغییر در سیاست مالیاتی). برنامه ریزان بودجه باید عوامل کیفی مانند نوسانات احتمالی تقاضا یا تأثیر تغییرات پیش بینی شده در مشخصات یا ترکیب محصول را نیز در نظر بگیرند. و تنها پس از ارزیابی دقیق همه عوامل (خارجی و داخلی) که می توانند بر حجم فروش محصولات تأثیر بگذارند، باید شروع به تهیه بودجه کنید.

بودجه فروش مانند سندی است که حجم فروش، قیمت و درآمد کل محصولات را نشان می دهد. مسئولیت اجرای آن بر عهده افراد مسئول عملکرد مربوطه در سازمان - رئیس بخش فروش و مدیر بازرگانی است.

بودجه های فروش معمولاً در قیمت هایی که شامل مالیات بر ارزش افزوده می شود تهیه می شود ، زیرا دقیقاً چنین مقادیر فروش در قراردادها ، فاکتورها و سایر اسنادی که خدمات فروش با آنها کار می کند نشان داده شده است ، در چنین مقادیری است که وجوه به تسویه حساب شرکت می رسد. حساب ها، بنابراین کنترل اثربخشی خدمات فروش ضروری است و کارکنان آن برای چنین مقادیر "کامل" راحت تر هستند. با این حال، "با مالیات بر ارزش افزوده" یا "بدون مالیات بر ارزش افزوده" سوالی است که در هر مورد خاص توسط خود سازمان تصمیم گیری می شود، توسط هیچ کس از خارج تنظیم نمی شود: همانطور که برای کنترل راحت تر است، مقررات بودجه بندی ساخته می شود.

بیایید روند توسعه بودجه را با استفاده از مثال شرکت سلنا در نظر بگیریم (به فعالیت های آن در مثال 9.1 اشاره کردیم).

مثال 11.1

پس از تحقیق در بازار فروش محصول، بخش بازرگانی شرکت سلنا پیش بینی فروش (شامل مالیات بر ارزش افزوده) را تهیه کرد که بر اساس آن بودجه فروش شرکت برای 20 سپتامبر ... تهیه شد (جدول 11.1).

جدول 11.1

بودجه فروش

تنها پس از تصویب بودجه فروش، می توانید شروع به توسعه و تفصیل بودجه تولید کنید.

• همانطور که در پاراگراف های بعدی، ما بیشترین عناوین شغلی پرکاربرد کارکنان را که مسئول انجام برخی وظایف در سازمان هستند، ارائه می دهیم. در مورد عملکرد پیاده سازی، پست ها را می توان هم مدیر فروش و هم رئیس بخش فروش نامید. ^ مشابه نحوه انتخاب روشی برای برآورد هزینه های مواد (به پاراگراف 9.3 مراجعه کنید)، قیمت فروش در تهیه بودجه فروش نیز می تواند در ارزیابی ها با و بدون مالیات بر ارزش افزوده استفاده شود. این فقط نحوه پردازش بیشتر داده ها را تعیین می کند. در مثال خود، از قیمت هایی استفاده خواهیم کرد که شامل CID هستند.