تورم في منطقة اليد

ميزانيات التشغيل. تحديد تكوين الميزانيات الوظيفية ما هي الميزانية الوظيفية

في مؤسسة تجارية ، هذا هو: لا مبيعات - لا ربح. تبدأ عملية تطوير الميزانيات الوظيفية (التشغيلية) دائمًا بميزانية المبيعات ، لأنه بدون تقييم وتخطيط أحجام مبيعات المنتجات المحتملة ، من المستحيل وضع ميزانية إنتاج وميزانيات مشتريات واستخدام المواد الخام وتكاليف العمالة وما إلى ذلك. . في هذه الحالة ، يجب على المرء أن يدفع انتباه خاصعلى العوامل المقيدة لأنشطة الشركة ، مثل ، على سبيل المثال ، القدرة السوقية القصوى ، وتوافر مرافق الإنتاج ، وإمكانية تعبئة الموارد المالية ، وما إلى ذلك.

ميزانية المبيعات

نقطة البداية لأي عملية تخطيط في مؤسسة ما هي توقع حجم السوق ومبيعات المنتج. هذه البيانات هي مسؤولية مدير التسويق. يتمثل دور المحلل المحاسبي في تنسيق عملية وضع الميزانية وجمع البيانات من مصادر مختلفة.

عند تطوير ميزانية المبيعات ، يجب أن تأخذ إدارة المنظمة في الاعتبار جميع القيود والتنبؤات الخارجية المتعلقة بخصائص هذا النوع من النشاط ووضع السوق (على سبيل المثال ، الإجراءات المحتملة للمنافسين أو المرونة السعرية للمنتجات المصنعة) ، وكذلك تقييم العوامل الاقتصادية العامة للنشاط التجاري ، والتي يتعلق عملها بالفترة المخططة (على سبيل المثال ، معدل التضخم المتوقع أو التغيير في السياسة الضريبية). يجب على مخططي الميزانية أيضًا مراعاة العوامل النوعية ، مثل التقلبات المحتملة في الطلب أو تأثير التغييرات المتوقعة في المواصفات أو مزيج المنتجات. وفقط بعد إجراء تقييم دقيق لجميع العوامل (الخارجية والداخلية) التي يمكن أن تؤثر على حجم مبيعات المنتجات ، يجب أن تبدأ في وضع الميزانية.

تبدو ميزانية المبيعات كمستند يعرض أحجام المبيعات والأسعار والإيرادات لمجموعة المنتجات بالكامل. تقع مسؤولية تنفيذه على عاتق المسؤولين عن الوظيفة المعنية في المنظمة - رئيس قسم المبيعات والمدير التجاري.

يتم تطوير ميزانيات المبيعات ، كقاعدة عامة ، بالأسعار التي تشمل ضريبة القيمة المضافة ، نظرًا لأن مبالغ المبيعات هذه هي بالتحديد المشار إليها في العقود والفواتير والمستندات الأخرى التي تعمل بها خدمات المبيعات ، ففي هذه المبالغ تأتي الأموال لتسوية الشركة الحسابات ، لذلك من الضروري التحكم في فعالية خدمة المبيعات وموظفيها أكثر ملاءمة لمثل هذه المبالغ "الكاملة". ومع ذلك ، فإن "مع ضريبة القيمة المضافة" أو "بدون ضريبة القيمة المضافة" هو سؤال يتم تحديده في كل حالة محددة من قبل المؤسسة نفسها ، ولا يتم تنظيمه من قبل أي شخص من الخارج: نظرًا لأنه أكثر ملاءمة للرقابة ، فقد تم بناء لوائح الميزانية.

لنأخذ في الاعتبار عملية تطوير الميزانيات باستخدام مثال شركة Selena (أشرنا إلى أنشطتها في المثال 9.1).

مثال 11.1

بعد البحث في سوق مبيعات المنتجات ، أعد القسم التجاري لشركة سيلينا توقعات المبيعات (بما في ذلك ضريبة القيمة المضافة) ، والتي على أساسها تم تطوير ميزانية مبيعات الشركة ليوم 20 سبتمبر ... (الجدول 11.1).

الجدول 11.1

ميزانية المبيعات

فقط بعد الموافقة على ميزانية المبيعات ، يمكنك البدء في تطوير ميزانية الإنتاج وتفصيلها.

كما في الفقرات التالية ، نعطي المسميات الوظيفية الأكثر استخدامًا للموظفين المسؤولين عن أداء وظائف معينة في المنظمة. في حالة وظيفة التنفيذ ، يمكن تسمية المناصب بكل من مدير المبيعات ورئيس قسم المبيعات. ^ على غرار الطريقة التي يمكنك بها اختيار نهج لتقدير تكاليف المواد (انظر الفقرة 9.3) ، يمكن أيضًا استخدام سعر المبيعات في إعداد ميزانيات المبيعات في التقييمات مع وبدون ضريبة القيمة المضافة. هذا يحدد فقط طريقة المعالجة الإضافية للبيانات. في مثالنا ، سنستخدم الأسعار التي تتضمن CID.

نموذج توازن الميزانيات كأداة إدارية جديدة

أصبحت الميزانية تقنية إدارة شائعة جدًا في روسيا: المزيد والمزيد من الشركات ترغب في وصف مستقبلها المالي بشكل منهجي. الأداة الرئيسية لهذا الوصف هي الميزانية (بشكل أكثر دقة ، الميزانيات) للمؤسسة ، والغرض من هذه المقالة هو التحدث عن مناهج جديدة لإنشاء الميزانيات التي طورها المتخصصون. بادئ ذي بدء ، دعنا نحدد المفهوم الأساسي الذي سنستخدمه باستمرار - "الميزانية":

الدخل- هذه خطة توضع للفترة التالية عينيًا ونقديًا ، وتحدد حاجة المؤسسة إلى الموارد اللازمة لتحقيق أهداف المؤسسة في الفترة المقابلة.

دعونا نقدم تعريف واحد أكثر أهمية:

الميزانية الوظيفية- الميزانية التي تصف جانبا محددا من جوانب المشروع (المجال الوظيفي).

معظم المناهج الموصوفة في الكتب المدرسية والمطبقة في الممارسة العملية من قبل العديد من المؤسسات الروسية خطيئة مع الترقيع ، أي يتم تخصيص الميزانيات على أساس المجالات الوظيفية "الأكثر إشراقًا": المبيعات ، والمشتريات ، والإنتاج ، ولكنها لا تحمل وصفًا شاملاً للشركة. ونتيجة لذلك ، تُترك العديد من الأقسام ، وغالبًا ما تكون أقسام الخدمات والبنية التحتية ، بدون رافعات لإدارة المكون المالي لأنشطتها.

يركز هذا المخطط على إدارة الأصول الحالية للمؤسسة ، متجاهلاً عمليات الإنتاج المعقدة الموزعة بمرور الوقت ، وحركة رأس المال والالتزامات ، وتشكيل الممتلكات طويلة الأجل. يمكننا القول أنه سيكون مناسبًا لشركة صغيرة ذات تقنية عمل بسيطة إلى حد ما ، تعمل على نفقتها الخاصة ولا تمارس أنشطة مالية واستثمارية نشطة.

نموذج الميزانيات "من OPU"

كانت الخطوة التالية في تطوير منهجية إعداد الميزانية هي تطوير نموذج شامل للميزانيات وفقًا للمبدأ ، والذي يمكن تسميته تقليديًا "من بيان الربح والخسارة (PAS)".

ويرد أدناه مثال على الميزانيات التي تم إنشاؤها "من دعم البرامج والإدارة" (انظر الشكل 1). تمثل الحقول الرأسية الثلاثة الرمادية أنواع الميزانية: BDR أو BDDS أو العينية ، كل مخطط كتلة عبارة عن ميزانية وظيفية منفصلة ، وتمثل الخطوط المتقطعة دمجًا وسيطًا للميزانيات ، وتمثل الأسهم تسلسل الموازنة وتأثيرها على بعضها البعض. تشكل البيانات النهائية المحسوبة لجميع الحقول الثلاثة الميزانية العمومية للإدارة للشركة.

أرز. 1- نموذج الميزانيات "من ميزانية دعم البرامج والإدارة"

لفترة طويلة ، يمكن وصف هذا النهج للميزنة بأنه الأمثل ، لأنه ، من ناحية ، خلق صورة منهجية وشفافة للأنشطة المالية والاقتصادية للمؤسسة ، ومن ناحية أخرى ، كان بسيطًا ومفهومًا سواء عند إعداد الميزانية أو عند تشغيل النظام المنفذ. بل يمكن القول إنه بالنسبة للمؤسسات الصغيرة أو المتوسطة الحجم ، فإن نموذج الميزانية "من PSU" هو الوسيط الذهبي بين التعقيد والبساطة.

ولكن ، مثل أي منهجية ، فإن نهج "من GMA" له حدوده بطبيعة الحال. باختصار ، لا يعكس بشكل كامل عملية الموازنة بين أداء بعض الموازنات وأداء موازنات أخرى. هنا ليست سوى أمثلة قليلة:

لا توجد حسابات صريحة للمدينين والدائنين ؛

لا توجد ميزانيات تدفق رأس المال.

لم يتم وصف خوارزمية استخدام الربح.

تبين ممارسة INTALEV أن كل هذه القضايا ، على الرغم من أهميتها ، ليست سببًا لتخصيص ميزانيات منفصلة للشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم. يمكن إجراء جميع الحسابات اللازمة كإضافات إلى نموذج الميزانية ، وكذلك يمكن إنشاء تقارير الإدارة المقابلة لجميع المؤشرات.

في رأينا ، فإن إنشاء مثل هذه الميزانيات ككائنات مستقلة للإدارة لن يؤدي إلا إلى زيادة العبء وجعل نظام الميزانية غير فعال بالنسبة لمعظم المؤسسات. مثل هذه الميزانيات ببساطة لم تكن لتجد "مالكيًا" ، أي مسؤول حقيقي.

لكن بالنسبة للشركات الكبيرة جدًا (المجموعات المالية والصناعية ، والاحتكارات الطبيعية ، وأكبر الشركات في قطاعات النفط والغاز والمعادن والطاقة) ، فإن الوضع مع ميزانيات "الموازنة" مختلف نوعًا ما. في الأعمال التجارية بهذا الحجم ، تعتبر المؤشرات ، التي تعتبر بالنسبة للمؤسسات الصغيرة مجرد بيانات مساعدة ، كائنات منفصلة ومحددة للإدارة. في كثير من الأحيان ، للعمل مع الأرقام التي توازن فقط الحركة ، على سبيل المثال ، يتم إنشاء الميزانيات "الرئيسية" والخدمات والإدارات المنفصلة مع العديد من الموظفين. وهذه الممارسة لها ما يبررها.

لحل مشكلة تضمين مؤشرات الموازنة في نظام الميزانيات ، تم تحديث النموذج "من وحدة العمليات التشغيلية" بشكل كبير ، وتحول في النهاية إلى نموذج "من الميزانية العمومية".

نموذج رصيد الميزانية

فكرة نموذج التوازن للميزانيات هي أن الحركة على أي ميزانية ، سواء كانت قيمة طبيعية ، BDR و BDDS ، هي نظير لمعدل دوران الحسابات المدينة أو الدائنة ، والتي على أساسها يتم تجميع الرصيد ( كل هذا ينطبق أيضًا على حسابات ميزان الإدارة). على سبيل المثال ، فإن ميزانية النفقات للنشاط الرئيسي هي نفسها معدل دوران المدين على حساب "النتائج المالية" وميزانية المدفوعات مال- معدل دوران الائتمان على حسابات "الحساب الجاري" و "أمين الصندوق".

من هذا ، يمكن استخلاص استنتاجين مهمين:

تؤثر الحركة على أي من الميزانيات ، على غرار القيد المحاسبي ، على بعض الموازنة الأخرى.

إذا كان من الضروري إنشاء نموذج ميزانية شامل حقًا ، فيجب أن يبنى على مبدأ القيد المزدوج.

على سبيل المثال ، تحافظ العديد من الشركات على ميزانية مبيعات. فيما يتعلق بالقيد المزدوج ، يجب عكس أي رقم تم إدخاله في هذه الميزانية في ميزانية حسابات القبض (زيادة الحسابات المدينة). ومن الشائع جدًا أيضًا ميزانية تكاليف العمالة. سيتم أيضًا تضمين البيانات من هذه الميزانية في ميزانية التسويات مع الموظفين (زاد ديون الشركة للموظفين).

تتمثل مهمة بناء نموذج على مبدأ القيد المزدوج في مقارنة كل من الميزانيات التي تم إنشاؤها بأخرى ، موازنة الميزانية. بصريًا ، يمكن تمثيل مثل هذا الهيكل على النحو التالي: جدول به مجموعة من الميزانيات أفقيًا ورأسيًا ، وعند التقاطع توجد علاقات مزدوجة بين الميزانيات على مستوى المعاملة: يتم التعبير عن معدل دوران المدين لميزانية واحدة في معدل دوران الائتمان لـ آخر ، والعكس صحيح (انظر الجدول 1).

الجدول 1. فحص ميزان الميزانيات

نتيجة لهيكلة الميزانيات وفقًا لمبدأ التوازن ، يتلقى مديرو الشركات الكبرى أداة إدارة وفقًا لملف تعريف أنشطتهم: الإدارات المشرفة على أنشطة الإنتاج - ميزانية تكاليف الإنتاج ، الخدمات المالية - ميزانية الاستثمارات المالية ، إدارات حوكمة الشركات - ميزانية تدفقات رأس المال ، إلخ. تصبح الأنشطة التجارية المعقدة شفافة ويمكن إدارتها بشكل أكبر ، وإجراء تجميع التقرير النهائي الأكثر أهمية - الميزانية العمومية للإدارة - بسيط للغاية ولا لبس فيه: أرصدة الميزانية الوظيفية المتراكمة بنهاية الفترة ستشكل بنود الميزانية العمومية المقابلة :

الجدول 2. أمثلة على العلاقة بين الميزانيات ودوران الحساب

لخص. وتجدر الإشارة إلى أن نموذج التوازن للميزانيات وترابطها الداخلي أكثر تعقيدًا إلى حد ما من مخطط الموازنة "الكلاسيكي" (مثل أي نظام أكثر كمالًا على الأرجح مقارنة بسابقاته التاريخية). ولكنه يحمل في طياته أيضًا المزايا الجدية التي وصفناها ، والضرورية للإدارة الفعالة لأنشطة الأعمال المعقدة ، خاصة في الشركات الكبيرة. وتتمثل مهمة المتخصصين في هذه الشركات ، وكذلك الاستشاريين ، في تكوين هذا النظام بشكل صحيح ومرن وفقًا لاحتياجات مؤسسة معينة.

بافل بوروفكوف

أصبحت الميزانية تقنية إدارة شائعة جدًا في روسيا: المزيد والمزيد من الشركات ترغب في وصف مستقبلها المالي بشكل منهجي. الأداة الرئيسية لهذا الوصف هي الميزانية (بشكل أكثر دقة ، الميزانيات) للمؤسسة ، والغرض من هذه المقالة هو التحدث عن الأساليب الجديدة لإنشاء الميزانيات ، التي طورها متخصصو Intalev. بادئ ذي بدء ، دعنا نحدد المفهوم الأساسي الذي سنستخدمه باستمرار - "الميزانية":

دعونا نقدم تعريف واحد أكثر أهمية:

الميزانية الوظيفية- الميزانية التي تصف جانبا محددا من جوانب المشروع (المجال الوظيفي).

لن نتعمق في ما هو "مجال النشاط" الآن ، لأن تخصيص المجالات الوظيفية هو فن إدارة منفصل. لحل مشاكلنا ، سنذكر ببساطة أن أي شركة لديها هذه المجالات ، وأن هناك حاجة إلى ميزانيات وظيفية لإدارتها. نلاحظ أيضًا أنه وفقًا لمنهجية Intalev ، فإن بناء الميزانيات الوظيفية هو جوهر العمل على إنشاء نموذج ميزانية الشركة.

من وجهة نظر عملية ، من المهم تحديد المبدأ الذي سيتم إنشاء نظام الميزانيات في مؤسسة معينة. معظم المناهج الموصوفة في الكتب المدرسية والمطبقة في الممارسة العملية من قبل العديد من المؤسسات الروسية خطيئة مع الترقيع ، أي يتم تخصيص الميزانيات بناءً على المجالات الوظيفية "الأكثر إشراقًا": المبيعات ، والمشتريات ، والإنتاج ، ولكنها لا تحمل وصفًا شاملاً للشركة. ونتيجة لذلك ، تُترك العديد من الأقسام ، وغالبًا ما تكون أقسام الخدمات والبنية التحتية ، بدون رافعات لإدارة المكون المالي لأنشطتها.

فيما يلي مثال نموذجي على مخطط الميزانية المرقعة:

يبدو أن الرسم البياني أعلاه يعكس كل ما هو ضروري للإدارة: هنا توجد ميزانيات "إعداد" ، والتي تأتي منها جميع الحسابات الإضافية (ميزانية المبيعات) ، وميزانيات الإنتاج الرئيسية ، وحتى BDR و BDDS و Balance. في الواقع ، في بداية تعميم الميزانية في روسيا ، كان مثل هذا المخطط أكثر من كافٍ. كانت مزايا هذا الهيكل هي وضوح التركيز في الإدارة المالية.

لكن من الواضح أيضًا أن هذا المخطط يحتوي على بعض العيوب:

لا يوجد تقسيم واضح للميزانيات حسب أنواع المؤشرات: الطبيعية والتكلفة ، ونتيجة لذلك ، على سبيل المثال ، ليس من الواضح كيف يتم تحويل التكاليف في شكل مواد أولية ومواد مشطوبة في الإنتاج إلى التكاليف عند بيع المنتجات ؛
يتم توضيح بقايا الطعام بشكل سيئ ، سواء من المخزون أو النقود ، ولهذا السبب ، على سبيل المثال ، يظهر BDDS "كما لو كان من فراغ" ؛
لا توجد معلومات عن تكوين الأصول والخصوم غير المتداولة للشركة ؛
يتم خلط الميزانيات الوظيفية والنهائية الموحدة دون وصف الخوارزمية حيث تشكل الميزانيات الخاصة للخدمات الوظيفية المختلفة الميزانيات النهائية للمؤسسة بأكملها.

كانت الخطوة التالية في تطوير منهجية إعداد الميزانية هي تطوير نموذج شامل للميزانيات وفقًا للمبدأ ، والذي يمكن تسميته تقليديًا "من بيان الربح والخسارة (PAS)". يكمن جوهرها في حقيقة أن:

تنقسم جميع الميزانيات الوظيفية إلى 3 فئات: "BDR" ، التي تصف تكوين الإيرادات والمصروفات ، و "BDDS" ، والتي تعكس إيصالات ومدفوعات الأموال ، و "عينية" ، التي تميز حركة وأرصدة الأصول الثابتة والسلع ، المواد والمخزونات وما إلى ذلك. د.

يتم إنشاء قائمة الميزانيات من نوع "BDR" بطريقة تلخص البيانات لجميع الميزانيات من نوع "BDR": تعطي النتيجة المالية النهائية للشركة: الربح أو الخسارة. على سبيل المثال ، ميزانية الدخل من المبيعات - ميزانية المصروفات للأنشطة الأساسية - ميزانية المصروفات الأخرى + ميزانية الدخل الآخر = الربح.

بشكل متماثل ، يعطي مجموع جميع الميزانيات من نوع BDDS رصيد الأموال في نهاية الفترة قيد المراجعة ، ومجموع الميزانيات العينية - أرصدة ممتلكات الشركة بجميع أنواعها.

فيما يلي مثال على الميزانيات التي تم إنشاؤها "من مركز تنمية الصادرات". تمثل الحقول الرأسية الثلاثة الرمادية أنواع الميزانية: BDR أو BDDS أو العينية ، كل مخطط كتلة عبارة عن ميزانية وظيفية منفصلة ، وتمثل الخطوط المتقطعة دمجًا وسيطًا للميزانيات ، وتمثل الأسهم تسلسل الموازنة وتأثيرها على بعضها البعض. تشكل البيانات النهائية المحسوبة لجميع الحقول الثلاثة الميزانية العمومية للإدارة للشركة.

بل يمكن القول إنه بالنسبة للمؤسسات الصغيرة أو المتوسطة الحجم ، فإن نموذج الميزانية "من PSU" هو الوسيط الذهبي بين التعقيد والبساطة. لأكثر من سبع سنوات من ممارسة إعداد الميزانية ، نجح مستشاري Intalev في تطبيق النهج الموصوف في عدة عشرات من الشركات في روسيا ورابطة الدول المستقلة ، والنتيجة تتحدث عن نفسها - أعطت أنظمة الميزانية المتقدمة مديري هذه الشركات أداة مرنة وفعالة لإدارة الأعمال .

ولكن ، مثل أي منهجية ، فإن نهج "من GMA" له حدوده بطبيعة الحال. باختصار ، لا يعكس بشكل كامل عملية الموازنة بين أداء بعض الموازنات وأداء موازنات أخرى. وهنا بعض الأمثلة:

لا توجد ذمم مدينة ودائنة بشكل صريح. بالطبع ، هناك بيانات عن الديون ، ولكن يتم حسابها على أنها الفرق بين الميزانيات المقابلة لبنك التسوية الدولية و BDDS (الدخل المستحق ولكن لم يتم استلامه بعد في شكل أموال "حية" ، أو النفقات المتكبدة ولكن لم يتم دفعها بعد) ، ولكن من الناحية الرسمية بالنسبة لميزانيات الديون ، إن وجدت ، لا يوجد مكان "نبقى فيه".

لا توجد ميزانيات لحركة رأس المال ، على الرغم من أن التغيرات في نسبة حقوق الملكية ورأس المال المقترض يمكن تتبعها من خلال ميزانيات المدفوعات والإيصالات للأنشطة المالية (جذب القروض وسدادها ، والمساهمات في رأس المال المصرح به). وينطبق الشيء نفسه على الاستثمارات المالية للشركة نفسها.

إجراء حساب ضريبة القيمة المضافة غامض. تبقى الأسئلة: ما هي التكلفة التي تعكس المخزونات المشتراة في الميزانيات الطبيعية - مع أو بدون ضريبة القيمة المضافة ، وكيف ستؤثر حسابات ضريبة القيمة المضافة على ميزانيات الضرائب الأخرى.

لم يتم وصف خوارزمية استخدام الربح.

تظهر ممارسة Intalev أن كل هذه القضايا ، على الرغم من أهميتها ، ليست سببًا لتخصيص ميزانيات منفصلة للشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم. يمكن إجراء جميع الحسابات اللازمة كإضافات إلى نموذج الميزانية ، وكذلك يمكن إنشاء تقارير الإدارة المقابلة لجميع المؤشرات. على سبيل المثال ، ستوفر بطاقات التسويات مع الأطراف المقابلة معلومات عن حالة الذمم المدينة والدائنة.

ولكن بالنسبة للشركات الكبيرة جدًا - لنسميها "الشركات الضخمة" - يختلف الوضع مع ميزانيات "الموازنة" إلى حد ما. ما هي الشركات التي نتحدث عنها؟ بادئ ذي بدء ، هذه هي المجموعات المالية والصناعية ، والاحتكارات الطبيعية ، وأكبر الشركات في صناعات النفط والغاز والمعادن والطاقة. لتبسيط الموقف إلى حد ما ، دعنا نشير إلى معيار رسمي: الشركات التي تضم أكثر من 10000 موظف وهيكل هرمي معقد (على سبيل المثال ، فروع المقاطعات -> المكاتب الإقليمية -> المكتب المركزي).

كشفت تجربة مستشاري Intalev في إعداد الميزانيات للشركات العملاقة أنه في الأعمال التجارية بهذا الحجم ، فإن المؤشرات التي هي فقط بيانات مساعدة للمؤسسات الصغيرة هي كائنات منفصلة ومحددة للإدارة. في كثير من الأحيان ، للعمل مع الأرقام التي توازن فقط الحركة ، على سبيل المثال ، يتم إنشاء الميزانيات "الرئيسية" والخدمات والإدارات المنفصلة مع العديد من الموظفين. وهذه الممارسة لها ما يبررها.

فكرة نموذج التوازن للميزانيات هي أن الحركة على أي ميزانية ، سواء كانت قيمة طبيعية ، BDR و BDDS ، هي نظير لمعدل دوران الحسابات المدينة أو الدائنة ، والتي على أساسها يتم تجميع الرصيد ( كل هذا ينطبق أيضًا على حسابات ميزان الإدارة). على سبيل المثال ، فإن ميزانية مصروفات التشغيل هي نفس معدل دوران المدين لحساب النتائج المالية ، وميزانية الصرف النقدي هي معدل دوران الائتمان للحساب الجاري وحسابات أمين الصندوق.

من هذا ، يمكن استخلاص استنتاجين مهمين:

تؤثر الحركة على أي من الميزانيات ، بشكل مشابه للترحيل المحاسبي ، على بعض الموازنة الأخرى (أو بشكل أكثر دقة ، كما في حالة الترحيل المعقد الذي يمكن أن يؤثر على عدة حسابات في وقت واحد ، يمكن أن تؤثر عملية على ميزانية واحدة على عدة الميزانيات في نفس الوقت).

إذا كان من الضروري إنشاء نموذج معقد حقًا (يمكن للمرء أن يقول ، "إجمالي") للميزانيات ، فيجب أن يُبنى على مبدأ القيد المزدوج.

فيما يلي بعض الأمثلة حيث سيلعب مبدأ القيد المزدوج دورًا رئيسيًا في حسابات الإدارة:

لنفترض أن الشركة قد حصلت على قرض بقيمة 500000 دولار. من وجهة نظر الإدارة الحالية ، من السهل التعامل مع مخطط الميزانية "الكلاسيكي": مبلغ الأموال في الحساب الجاري (ميزانية إيصالات الأنشطة المالية) والتكاليف المخططة لخدمة الدين (ميزانية النفقات لـ الأنشطة المالية) زادت. لكن لا توجد معلومات عن الإدارة الشاملة لتمويل الشركات: في الواقع ، أثرت هذه العملية بشكل خطير على نسبة رأس مال الأسهم والديون - فبعد أن زادت الشركة من السيولة الحالية ، فاقمت مؤشر استقرارها المالي. ستساعد ميزانية حركة رأس المال على تتبع هذه اللحظة ، وتقليل الرصيد بشكل صحيح وحساب المعاملات التحليلية.
عند التخطيط لميزانيات وظيفية غير مرتبطة بخوارزمية واضحة ، فمن الممكن عدم تطابق البيانات بينها. على سبيل المثال ، إذا كان مدير المشتريات يفهم بشكل أساسي فقط أن أحجام مشترياته مرتبطة بميزانية احتياجات الإنتاج ، فإن أرقامه المحددة المخطط لها قد لا تتوافق مع رأي مديري الإنتاج. وفقًا لمبدأ القيد المزدوج ، فإن الحساب لا لبس فيه. تخيل سلسلة من العمليات التي تربط بين برنامج الإنتاج وخطة الشراء من خلال الميزانيات الوظيفية:

الميزانية الوظيفية	حساب رصيد الإدارة	كمية
موازنة أرصدة المواد في بداية الفترة	المواد الخام والمواد (الرصيد الأولي)
ميزانية احتياجات الإنتاج	الإنتاج الرئيسي (معدل دوران المدين للفترة) = المواد الخام (معدل دوران الائتمان للفترة)
موازنة المواد في نهاية الفترة	المواد الخام والمواد (الرصيد النهائي)	20 - ما لا يجب أن يكون!
ميزانية شراء المواد	المواد الخام واللوازم	لا تقل عن 20

من هذا الحساب ، يتضح على الفور أن برنامج الإنتاج يجب أن يولد عمليات شراء بحجم لا يقل عن 20 وحدة من المواد الخام.

وبالتالي ، فإن مهمة مدير الميزانية عند بناء نموذج يعتمد على مبدأ القيد المزدوج هي مقارنة كل ميزانية يتم إنشاؤها بأخرى ، موازنة الميزانية. بصريًا ، يمكن إجراء هذا البناء في شكلين:

الجدول ، في الصفوف والأعمدة التي تمثل عناصر الميزانية العمومية للإدارة ، وتعكس البيانات الموجودة في الصفوف معدل دوران المدين ، وفي الأعمدة - الائتمان. بالإضافة إلى بنود الميزانية العمومية البحتة ، يحتوي الجدول على بنود "الدخل" و "المصروفات" التي لم يتم تضمينها في الميزانية العمومية ، ولكنها ضرورية لاحتساب الإجماليات عليها. تنشأ الميزانيات الوظيفية عند تقاطع الصفوف والأعمدة المقابلة.

بنود الميزانية العمومية	ائتمان		المواد الخام واللوازم	الذمم المدينة	نقدي	حسابات قابلة للدفع
مدين
			الميزانية للمواد الخام واللوازم
الأصول الثابتة والاستثمارات الرأسمالية					ميزانية الدفع للأنشطة الاستثمارية
المواد الخام واللوازم
الذمم المدينة		موازنة الدخل الاستثماري
نقدي				ميزانية التدفق النقدي
حسابات قابلة للدفع					ميزانية المدفوعات للأعمال الأساسية

جدول ، صفوفه وأعمدته عبارة عن ميزانيات وظيفية ، وعند التقاطع توجد علاقات مزدوجة بين الميزانيات على مستوى المعاملة: يتم التعبير عن معدل دوران المدين لميزانية واحدة في معدل دوران الائتمان لميزانية أخرى ، والعكس صحيح.

الميزانيات الأيونية الوظيفية للشركة

ميزانية المبيعات

ميزانية شراء المواد الخام والمواد

ميزانية المشتريات للأصول الثابتة والأصول غير الملموسة

ميزانية متطلبات الإنتاج للمواد الخام والتوريدات

ميزانية إنتاج

الميزانية التجارية

ميزانية المصاريف الإدارية

ميزانية الدخل للنشاط الرئيسي

موازنة المدفوعات للنشاط الرئيسي

ميزانية المدفوعات للأنشطة المالية

موازنة المدفوعات للأنشطة الاستثمارية

ميزانية تسويات العملاء

ميزانية الحسابات

موازنة حركة رأس المال

ميزانية المبيعات

ميزانية شراء المواد الخام والمواد

ميزانية المشتريات للأصول الثابتة والأصول غير الملموسة

ميزانية متطلبات الإنتاج للمواد الخام والتوريدات

ميزانية تكاليف الإنتاج

الميزانية التجارية

ميزانية المصاريف الإدارية

ميزانية الدخل حسب النشاط الرئيسي

استلام الميزانية حسب النشاط المالي

موازنة المدفوعات للنشاط الرئيسي

ميزانية المدفوعات للأنشطة المالية

ميزانية المدفوعات للأنشطة الاستثمارية

ميزانية تسويات العملاء

تسوية الميزانية مع الموردين

ميزانية تسوية الموظفين

ميزانية تدفق رأس المال

من المنطقي للغاية استخدام هذين التنسيقين بشكل متسلسل: الأول هو الإنشاء الأولي لقائمة الميزانيات ، بدءًا من هيكل الميزانية العمومية للإدارة ، والثاني هو التحقق من قائمة الميزانيات التي تم إنشاؤها للتأكد من صحتها واكتمالها .

نتيجة لهيكلة الميزانيات وفقًا لمبدأ الميزانية العمومية ، يتلقى مديرو الشركات العملاقة أداة إدارة وفقًا لملف تعريف أنشطتهم: الإدارات المسؤولة عن أنشطة الإنتاج - ميزانية تكاليف الإنتاج ، الخدمات المالية - ميزانية الاستثمارات المالية ، إدارات حوكمة الشركات - ميزانية تدفقات رأس المال ، إلخ. تصبح الأنشطة التجارية المعقدة شفافة ويمكن إدارتها بشكل أكبر ، وإجراء إعداد التقرير النهائي الأكثر أهمية - الميزانية العمومية للإدارة - بسيط للغاية ولا لبس فيه: أرصدة الميزانية الوظيفية المتراكمة بنهاية الفترة ستشكل الميزانية العمومية المقابلة أغراض:

الميزانية الوظيفية	نوع الباقي	الميزانية العمومية للإدارة
ميزانية احتياجات الإنتاج من المواد الخام والتوريدات	مدين	الإنتاج الرئيسي (الأصول)
ميزانية شراء المواد الخام والتوريدات	مدين	مخزون المواد الخام والتوريدات (الأصول)
ميزانية الذمم الدائنة	ائتمان	الذمم الدائنة (المسؤولية)
ميزانية الدخل للأنشطة الأساسية	ائتمان	الربح من الأنشطة الأساسية (المسؤولية)

كل ما قيل عن البنود في الميزانية العمومية للإدارة ينطبق أيضًا على الحسابات خارج الميزانية العمومية ، والتي على أساسها ، على وجه الخصوص ، يُبنى نظام التمويل. قد يبدو منطق التمويل كما يلي: يحق لأقسام (مراكز المسؤولية المالية) للشركة تكوين أموال كنسبة مئوية معينة (على سبيل المثال ، 10٪) من الأموال التي يتلقاها هذا القسم ، واستخدام هذه الأموال وفقًا لتقديرها الخاص. . وبالتالي ، فإن معدل دوران ميزانية المقبوضات النقدية (على سبيل المثال ، 100000 دولار) يتم ربطه تلقائيًا بالحساب "الصندوق" خارج الميزانية العمومية ، ووفقًا للمعايير المعمول بها ، يتم تجديد صندوق القسم المقابل (في المثال الموصوف ، بمقدار 10000 دولار) دون التأثير على الرصيد الرئيسي للشركة ... أيضًا ، من خلال ربط حجم الأعمال والأرصدة ، يتم خصم الإنفاق الزائد على الصندوق من المصروفات المسموح بها للفترة التالية ، وتضاف المدخرات إلى الفترة التالية.

لخص. وتجدر الإشارة إلى أن نموذج الميزانية العمومية للميزانيات وترابطها الداخلي أكثر تعقيدًا إلى حد ما من مخطط الميزانية "الكلاسيكي" (مثل أي نظام أكثر كمالًا مقارنة بسابقاته التاريخية - انظر النقش). ولكنه يحمل في طياته أيضًا المزايا الجدية التي وصفناها ، والضرورية للإدارة الفعالة لأنشطة الأعمال المعقدة ، خاصة في الشركات الكبيرة. وتتمثل مهمة المتخصصين في هذه الشركات ، وكذلك الاستشاريين ، في تكوين هذا النظام بشكل صحيح ومرن وفقًا لاحتياجات مؤسسة معينة.

ميزانيات التشغيل

كما لوحظ بالفعل ، يتم وضع ميزانية مقابلة لكل CFD. كمية ميزانيات التشغيللا يمكن أن يكون هناك أكثر أو أقل من عدد مراكز المسؤولية.

تتمثل المهمة الرئيسية لإعداد الميزانيات التشغيلية في تخطيط ومراقبة نتائج نشاط المقاطعة الاتحادية المركزية ، أي.

تصف ميزانية التشغيل بشكل كامل أنشطة مركز المسؤولية وجميع عملياته التجارية بلغة التمويل.

تبدأ أنشطة التقسيم الفرعي بتخطيط نتائج أنشطته مع وصف برنامج العمل ، وبالتالي يتم تنفيذ ميزانية المقاطعة الفيدرالية المركزية عند التخطيط لأنشطة مركز المسؤولية. في حقيقة التخطيط ، يتم حساب الموارد التي سيتم استهلاكها لتحقيق النتيجة المخططة.

ميزانية التشغيل هي أداة لتفويض السلطة المالية لرئيس CFD. بطبيعة الحال ، فإن تفويض السلطة سيكون مصحوبًا بالمسؤولية عن نتائج أنشطة المقاطعة الفيدرالية المركزية ، والتي سيتم التعبير عنها في شكل هوامش ربح أو أرباح هامشية أو دخل أو تكاليف (اعتمادًا على حالة مركز المسؤولية).

مع التخطيط الصحيح والسليم لكل مركز مسؤولية ، يجب وضع بنود وقواعد النفقات ، والتي يتم احتسابها في الميزانية اعتمادًا على الدخل المخطط للمقاطعة الفيدرالية المركزية أو الشركة. يجب أن تراقب الخدمة المالية امتثال التكاليف التي يتكبدها CFD مع كل من الميزانية المعتمدة والإيرادات المتوقعة.

في حالة عدم احترام جانب الإيرادات من الميزانية ، يجب أيضًا مراجعة جانب الإنفاق الخاص بها. يجب إعادة بيان بنود الإنفاق المتغيرة بناءً على النتائج المحققة. لا ينبغي زيادة التكاليف الثابتة للعقود مقابل الفروقات بسبب انخفاض القيمة المطلقة للتكاليف المتغيرة ، المقدمة فيما يتعلق بانخفاض الدخل. على سبيل المثال ، لنفترض أن ميزانية المقاطعة الفيدرالية المركزية تمت الموافقة عليها عند مستوى 100000 روبل. تم حساب هذه البيانات للمقاطعة الفيدرالية المركزية بناءً على حجم المبيعات البالغ 200000 وحدة. نفقات 100000 روبل. بالنسبة لعقد الفروقات هذا ، تم حسابه على أساس مكون متغير بمقدار 2٪ من المبيعات ومكون ثابت قدره 60000 روبل. تمت المبيعات على مستوى 150.000 وحدة. وفقًا لذلك ، كان من المفترض أن تصل التكاليف الإجمالية لهذه المنطقة الفيدرالية المركزية إلى 90000 روبل. ومع ذلك ، اتخذ رئيس المقاطعة الفيدرالية المركزية قرارًا بشأن التوزيع غير المناسب لـ

تنظيم إدارة الميزانية في الشركة في المنطقة الفيدرالية المركزية 217 صندوقًا وتكلفة إضافية قدرها 10000 روبل. يوضح هذا المثال الحاجة إلى توحيد ليس فقط القيمة المطلقة للنفقات ، ولكن أيضًا العناصر التي يتم تنفيذها من أجلها. لذلك ، ولأغراض الرقابة ، ستكون هناك حاجة إلى قائمة ببنود الإنفاق المحتملة للمقاطعة الفيدرالية المركزية ومبالغها.

الميزانيات الوظيفية

تعتمد الميزانيات الوظيفية على وظائف الشركة - عملياتها التجارية. تؤدي الشركة النموذجية الوظائف التالية:

المشتريات؛

مبيعات؛

وسائل النقل؛

الإدارة ، إلخ.

تشكل بنود الميزانية ، التي يتم تشكيلها وفقًا للوظائف المقابلة للشركة ، الميزانيات الوظيفية للشركة. الغرض الرئيسي من الميزانيات الوظيفية هو حساب حاجة الشركة إلى الموارد لتنفيذ الوظائف المقابلة.

تحتاج الشركة إلى إقامة علاقة بين الميزانيات الوظيفية والتشغيلية. على سبيل المثال ، ميزانية وظيفية مثل "ميزانية المشتريات" هي في نفس الوقت ميزانية تشغيل CFD - قسم المشتريات. يتم تجميع كل ميزانية وظيفية ككل للشركة بأكملها ، وبالتالي يشكلها نظام الميزانية الوظيفي. هيكل الميزانية... مبدأ تكوين الميزانيات الوظيفية هو تجميعها وفقًا لأنواع الأنشطة (الوظائف والعمليات) للشركة.

على سبيل المثال ، يمكننا إبراز وظائف الشركة مثل المبيعات والشراء والتخزين والتخزين والإعلان والتسويق والنقل والإدارة. وفقًا لذلك ، قد يبدو تجميع هذه الميزانيات الوظيفية مثل تلك الموضحة في الشكل. 3.3

في هذه الحالة ، على عكس الميزانيات النهائية حسب عناصر التكلفة ، لا تتم الإشارة إلى الميزانيات المكونة من عناصر التكلفة النهائية (على سبيل المثال ، تكاليف العمالة ، وتكاليف المواد ، وما إلى ذلك). ويرجع ذلك إلى حقيقة أن هذا العرض للميزانيات يتكون من أنواع أنشطة الشركة في سياق أنشطتها التجارية وإدارتها. جدول 3.5 مثال على قائمة ممكنة من الميزانيات الوظيفية للشركة.

218 الفصل الثالث ميزانية مصاريف المبيعات

ميزانية تكلفة المبيعات

ميزانية النقل

ميزانية التخزين والتخزين

ميزانية تكلفة التوريد

ميزانية إدارة التكاليف

أرز. 3.3 مثال على تكوين الميزانيات الوظيفية للشركة جدول 3.5. قائمة ممكنة من الميزانيات الوظيفية 1.

ميزانية المبيعات 1.1.

ميزانية مبيعات المنتج 1.2.

ميزانية مبيعات الأصول الثابتة 1.3.

ميزانية التنفيذ الأخرى 2.

ميزانية المشتريات 2.1.

تعزى ميزانية المشتريات والتكاليف المباشرة إلى التكلفة 2.1.1.

ميزانية شراء البضائع 2.1.2.

ميزانية تكاليف النقل المتعلقة بالتكلفة 2.1.3.

ميزانية تكاليف التخليص الجمركي 2.2.

ميزانية المشتريات لنفقات الخدمات الوظيفية في المنطقة الاتحادية المركزية 2.2.1.

ميزانية المشتريات للمبيعات تحتاج 2.2.2.

ميزانية المشتريات للتخزين احتياجات 2.2.4.

موازنة المشتريات لاحتياجات محطات الطاقة الحرارية 2.2.5.

ميزانية المشتريات لاحتياجات الإدارة 2.3.

ميزانية مشتريات الأصول الثابتة والاستثمارات الرأسمالية

تنظيم إدارة الميزانية في شركة في المنطقة الفيدرالية المركزية 219 3. موازنة المصاريف التجارية 3.1.

ميزانية تكاليف المبيعات 3.1.1.

ميزانية تكاليف المبيعات (قسم المبيعات 1) 3.1.2.

ميزانية تكاليف المبيعات (قسم المبيعات 2) 3.2.

موازنة النقل 3.3.

تكاليف التخزين الميزانية 3.3.1.

ميزانية التكلفة للقبول والتنسيب والتغليف 3.3.2.

ميزانية التكاليف للأعمال الورقية 3.4.

ميزانية قسم التسويق 3.5.

ميزانية خدمة التوريد 3.5.1.

موازنة انفاق قطاع النشاط الاقتصادي الخارجي 3.5.2.

موازنة تكاليف قطاع التخليص الجمركي 3.5.3.

ميزانية مصروفات قطاع الشهادات 3.6.

ميزانية المشروع 3.6.1.

ميزانية المصروفات للمشاريع الجارية 3.6.1.1.

تكاليف المشروع 1 3.6.1.2.

تكاليف المشروع 2 3.6.1.3.

تكاليف المشروع 3 4.

الميزانية الإدارية 4.1.

ميزانية المصروفات لقسم المالية 4.2.

ميزانية إنفاق مديرية تقنية المعلومات 4.3.

ميزانية إنفاق عمليات التفجير النبضي 4.4.

ميزانية المصروفات للأمانة العامة ومديري المكاتب 4.5.

ميزانية الخدمة القانونية 4.6.

ميزانية الموارد البشرية 4.7.

ميزانية المدير العام 5.

الميزانية الضريبية 5.1.

ميزانية ضريبة القيمة المضافة 5.2.

ميزانية الرواتب 5.3.

موازنة الرسوم في صندوق التقاعد 5.4.

ميزانية مالك السيارة 5.5.

ميزانية ضريبة الدخل 5.6.

ميزانية ضريبة الأرض 6.

ميزانية تكاليف الموظفين 7.

موازنة أرصدة السلع والمخزونات في بداية الفترة 8.

ميزانية أرصدة السلع والمخزونات في نهاية الفترة 9. ميزانية الذمم المدينة في بداية الفترة 10.

موازنة الذمم المدينة في نهاية الفترة 11.

موازنة الذمم الدائنة في بداية الفترة 12.

موازنة الذمم الدائنة في نهاية الفترة 13.

الميزانية الاستثمارية 13.1.

الميزانية الاستثمارية 13.1.1.

المشروع الاستثماري أ 13.1.2.

مشروع استثماري ب 14.

ميزانية النشاط المالي 14.1.

موازنة رأس المال 14.2.

موازنة المصروفات الخاصة بسداد الفوائد على رأس المال المستقطب 15.

ميزانيات التدفق النقدي 15.1.

ميزانية الدخل للأنشطة الأساسية 15.2.

ميزانية المتحصلات من العملاء 15.3.

ميزانية المدفوعات للأنشطة الأساسية 15.3.1.

جدول الدفع للبضائع 15.3.2.

جدول مدفوعات المصاريف المتعلقة بتكلفة البضائع 15.3.3.

جدول الدفع للمصاريف التجارية 15.3.4.

جدول الدفع للمصروفات الإدارية 15.3.5.

جدول دفع الضرائب 15.4.

ميزانية المدفوعات والإيصالات الأخرى 15.5.

ميزانية الدخل للأنشطة المالية 15.5.1.

ميزانية المتحصلات للأشعة فوق البنفسجية والصناديق الأخرى 15.5.2.

موازنة حصيلة الاعتمادات والقروض 15.6.

ميزانية المدفوعات للأنشطة المالية 15.6.1.

موازنة مدفوعات الاعتمادات والقروض 15.6.2.

موازنة سداد الفوائد على الاعتمادات والقروض 15.6.3.

ميزانية دفع توزيعات الأرباح 15.7.

موازنة الدخل للأنشطة الاستثمارية 15.7.1.

ميزانية المقبوضات على شكل مدفوعات للأصول الثابتة 15.7.2.

موازنة دخل أرباح الأسهم من المشاركة في حصة الشركات الأخرى 15.8.

موازنة المدفوعات للأنشطة الاستثمارية 15.8.1.

موازنة مدفوعات اقتناء الأصول الثابتة والاستثمارات الرأسمالية 15.8.2.

موازنة المدفوعات على شكل استحواذ على أسهم في UV لشركات أخرى 15.9.

ميزانية الدخل للأنشطة الأخرى 15.10.

ميزانية المدفوعات للأنشطة الأخرى

تنظيم إدارة الميزانية في شركة في المنطقة الفيدرالية المركزية 221 اعتمادًا على احتياجات الشركة ، يمكن تفصيل ميزانيات المستوى الأعلى (المدرجة في الجدول) وصولاً إلى ميزانيات أكثر مستوى منخفض، وهذه (بدورها) يمكن أيضًا تفصيلها بشكل أعمق. على سبيل المثال ، يمكن تقسيم ميزانية تكاليف المواد إلى ميزانية استهلاك الوقود ، وميزانية استهلاك MBE ، إلخ.

اعتمادًا على احتياجات الشركة ، يمكن تصنيف ميزانيات المستوى الأعلى (المدرجة في الجدول) وصولاً إلى ميزانيات المستوى الأدنى ، ويمكن أيضًا تقسيم هذه الميزانيات (بدورها) بشكل أعمق. على سبيل المثال ، يمكن تقسيم ميزانية تكاليف المواد إلى ميزانية استهلاك الوقود ، وميزانية استهلاك MBE ، إلخ.

العلاقة بين الميزانيات الوظيفية والتشغيلية معروضة في الجدول. 3.6 - استخدام مثال ميزانية المبيعات. يوفر ربطًا بين الميزانيات لإيرادات المبيعات. بطريقة مماثلة ، يتم بناء الربط البيني على ميزانيات الإنفاق ومراكز التكلفة.

الجدول 3.6. الترابط بين الميزانيات الوظيفية والتشغيلية الميزانية الوظيفية للشركة اسم مركز الدخل / المصروفات BDR BDDS مركز توازن الدخل "مبيعات الجملة ، المنطقة 1" الدخل من المبيعات حسب المنطقة 1 عائدات المبيعات حسب المنطقة 1 الأصول

التقسيمات الفرعية حسب المنطقة 1 1 المبيعات ، المنتج أ 2 المبيعات ، المنتج ب 3 المبيعات ، المنتج ج ميزانية المبيعات الوظيفية حسب مركز إيرادات الشركة "مبيعات الجملة ، المنطقة 2"

4 الإيرادات من المبيعات حسب المنطقة 2

المبيعات ، ومبيعات المنتج أ ، ومبيعات المنتج ب ، والمنتج ج العائدات من المبيعات حسب أصول المنطقة 2

التقسيمات حسب المنطقة 2